5 Fuerzas de Porter

5 Fuerzas de Porter gy nicocaIdcron92 OcopaTlR 08, 2015 13 pagos Scientia et Technica Año IX, No 23, Diciembre 2003. UTP.

ISSN 0122-1701 61 EL ENTORNO EMPRESARIAL Y LA TEORIA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS RESUMEN En el presente artículo se hace un análisis del entorno de las empresas, mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por las empresas: ventas, Innovaciones, PALABRAS CLAVES: C ABSTRACT In the present article the companies, PACE 1 or13 S»ipe to View nut*ge e surroundings of showing how the forces that compose it affect, and in many ccasions, they determine the results waited for by the companies: sales, innovations, etc.

KEYWORDS: Competitiveness ERNESTO BAENA Profesor Titular Ingeniero Industrial Especialista Administración Empresas Ph. D. Ing. Industrial – Universidad Politécnica de Valencia (Pendiente que se encuentran en constante interacción con el medio. En este sentido, su dinámica interna y su dinámica del entorno constituyen una unidad dialéctica inseparable.

Se deduce de esto, que los resultados Fecha de Recibo: 17 Octubre de 2003 Fecha de Aceptación: 28 Noviembre de 2003 internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de as características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente. Una mirada rápida al entorno actual de las empresas nos muestra que éste no es lineal y que no está conformado únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables a través de modelos econométricos con Scientia et Technica Año IX, No 23, Diciembre 2003.

IJTP 62 los cuales se pretende hacer un pronóstico de la empresa y tomar declsiones. por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de ntereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc. ) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las empresas.

En el presente artículo se hace un análisis del entorno de las empresas, mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden, y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por las empresas: ventas, innovaciones, etc. 3 Clientes: Conjunto formad pradores de pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado. Competidores potenciales: Aquellas empresas con apacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un subsector determinado (Porter 1982). 2.

TEORÍA DE LAS CINCO FUERZAS Es conocido que existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, polltico, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o semicios), cuyo análisis se relaciona con el omportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector (Figura 1).

DIMENSIONES DEL ENTORNO EMPRESARIAL Amenaza de nuevas incorporaciones Poder de negociación con los proveedores REALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten» Las cinco fuerzas que intervienen en un sector ndustrial, se basan en los principales elementos del mercado que son: Competidores Directos: Conjunto de empresas que ofrecen el mismo bien o producto.

La competencia horizontal la representan las tres primeras fuerzas: proveedores, compradores y rivalidad, y la presión competitiva vertical está representada por los competidores potenciales y la existencia de productos sustitutos (ver gráfico número 2). De la combinación de estas cinco fuerzas depende el beneficio potencial del sector. A continuación se estudian cada una de las cinco fuerzas que intervienen en el sector industrial. 2. 1. Amenaza de entrada de los competidores potenciales El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras para la entrada.

Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad media del sector. El número de competidores potenciales estará condicionado a las Scientia et Technica Año mbre 2003. IJTP 13 puede tratarse de atributos propios del diseño, a presentación, servicios al cliente, etc. Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él» (Dalmau, 1997). Las barreras de entrada se pueden agrupar entorno a la diferenciación, las acciones gubernamentales y las ventajas en costos. A continuación se describen las barreras más comunes. 2. 1 Barreras gubernamentales Pueden ser subvenciones a ciertos grupos, creación de monopolios estatales.

Además existen también estricciones que impone el gobierno en sus leyes y otras normas (licencias, requisitos de capital, controles del medio ambiente y salud, etc. ) para el ingreso de nuevas empresas al mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende principalmente de las barreras de entrada y de la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector, ante los recién llegados. 2. 1. 1 . Economías de escala Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de producción, durante un período de tiempo concreto y definido. 1. 2. Curva de experiencla Se refiere al «saber hacer» (know how) acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al s 3 coniunto de actividades de abarcando todos y circulante) en la infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventanos y/o publicidad, o en la comercialización. 2. 1 Costos al cambiar de proveedor Son los costos adicionales, que asume un comprador por cambiar de un proveedor a otro, que le proporciona unos productos o servicios equivalentes pero en general, más competitivos. 2. 1. 5.

Acceso a insumos Existencia de acceso favorable a insumos por parte de las empresas que potencialmente ingresen al sector. 2. 1. 6. Acceso a canales de distribución Es la aceptación de comerciallzar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. 2. 1. 7. Identificación de marca Imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que la empresa tiene en el mercado, como consecuencia de una forma de actuar, que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca, como por ejemplo

Coca Cola. 2. 1. 8. Diferenciación del producto Atributos del bien que lo hacen percibir como único. Grado en que los consumidores distinguen un producto 2. 2. Competidores existentes. Este es el elemento más determinante del modelo de Porter . Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer posicionamiento en el me ger así su o si por el contrario se da un fenómeno de atomización. 2. 2. 2. Diversidad de los competidores Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. 22. 3. Costos fijos elevados

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios. 2. 2. 4. Diferenciación entre los productos Son las caracteristicas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su uso o aplicaclón. Puede ser por características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc. 2. 2. 5. Costos de cambio Cuando los costos de cambio de unos productos a otros, son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector. 2. 2. 6. Grupos empresariales

La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales, compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado. 22. 7. Crecimiento de la demanda La competencia es más fuerte si la demanda del producto crece lentamente. 64 2. 2. 8. Barreras de salida La rivalidad seré alta, sí los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o hay factores que restringen la salida de las empresas de una industria, como: Activos especializados: Es I e activos especializados, lo cual imp do valor de gubernamentales: Limitaciones que mpone el gobierno para liquidar un negocio. . 2. 9. Equilibrio entre capacidad y producción Cuanto mayor sea el desequilibrio entre la capacldad potencial de producción de un sector y su producción real, habrá más rivalidad. 2. 2. 10. Efectos de demostración Necesidad de triunfar en los mercados más importantes, para poder introducirse con mayor facilidad en los demás. 2. 3. Productos sustitutos como amenaza Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas funciones del producto en estud10.

Representan una amenaza para el sector, si cubren las mismas ecesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente, si los productos pueden sustituir al otro bien. La presencia de productos sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de producto, con lo cual se puede presentar una perdida en la cuota de mercado. Los factores que normalmente permiten saber si realmente constituyen una amenaza son: 2. . 1 . Disponibilidad de sustitutos Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso. 2. . 2. Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado Un bien sustituto con un precio competitivo establece un limite a los precios que se pueden ofrecer en un sector. mbre 2003. UTP por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado. 2. 3. 5.

Costos de cambio para el cliente Si los costos son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan. 2. 4. Poder de negociación de los clientes. La competencia en un sector industrial esta determinada en parte por el poder de negociación que tienen los compradores o clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dmensiones: Sensibilidad al precio y poder de negociación. Los principales factores en el poder de negociación son: 2. . 1 . Concentración de clientes Se trata de identificar si existen pocos clientes que demandan la mayor parte de las ventas del sector o si existen muchos. Cuando el número de clientes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que ueden exigir más. 2. 42. Volumen de compra Si el cliente realiza compras de elevado valor económico podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores, teniendo en cuenta los siguientes factores: Costos de cambio: Se quiere identificar que si se cambia de comprador, las compañías incurren en costos de oportunidad.

Integración hacia atrás: Es la posibilidad que los compradores fabriquen el bien en estudio, lo cual amenaza a las empresas del sector. Información de los compradores: Se trata de analizar si los compradores poseen adec tendrán más poder de negociación. Los productos diferenciados, como ya se ha dicho, son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superor a los demás. 2. 4. 4.

Información acerca del proveedor Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidades y precios, que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayor argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor. Scientia et Technica Año IX, No 23, Diciembre 2003. UTP 2. 4. 5. Identificación de la marca Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive a dentificar un producto con una marca, por ejemplo Kleenex y Coca Cola. . 4. 6. Productos sustitutos Obviamente su existencia le permite al presionar más sobre los precios. 65 2. 5. 5. Disponibilidad de insumos sustitutos Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus características pueden reemplazar a los tradicionales. 2. 5. 6. Impacto de los insumos Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien. comprador 2. 5. Poder de negociación dores Los proveedores definen icionamiento de