Act2_Implementación Nuevas Cuentas Iké _Oscar Uriel_Pulgarín_Martínez

Dirección Estratégica de Proyectos y la Empresa Tema 2 Actividad Caso Implementación Asistencia Colombia Nuevas Cuentas Definición del proyecto En mi experienci implementación d negocios para le el área de oper no ha sido dir OF8 Swipe View p considero importante proyectos, ipado en la Center desde reas de compartir con ustedes mi ultima experiencia laboral en compañía Iké Asistencia Colombia.

Antecedentes ké Asistencia Colombia ha experimentado últimos 3 años un crecimiento exponencial en su participación dentro de prestación de servicios de asistencia al a los en convertirse en la principal compañía de este sector en Colombia. Dicha situación hecho que Iké haya tenido que experimentar cambios muy fuertes en su estructura organizacional logar acoDlarse ráoidamente oara con compañlas aseguradoras la prestación de servicios de para las pólizas de Autos, Hogar Y salud.

En ese sentido Iké asistencia empresa BPO (Business Process asistencia es un Outsourcing) que presta servicios de asistencia en modelo de tercerización de servicios. Para ello dispone de un contact center (in–house) para la atención directa de os asegurados que solicitan los servicios y una red (sub–contratada) de proveedores que se encargan de prestar dichos servicios (grúas, plomeros, médicos, etc. ).

Planteamiento del ejercicio Debido al rápido crecimiento que experimento Iké, les expondré los cambios que ha sufrido su estructura organizacional presentado problemas operativos, financieros y de calidad en la de nuevas cuentas (proyectos). A continuación entraré en detalle en de Iké, sus áreas funcionales y roles. Oscar Uriel Pulgarín Martínez ya que ha mplementación Dirección Estratégica de Proyectos y estructura

Empresa basaba su estructura concentrando las decisiones en cabeza del director General designado funciones específicas a cada una de las gerencias así: Gerencia Operaciones y Proveedores: Encargada de administrar el contact center (in–house) para la gestión de las solicitudes de servicios de asistencia y la administración de la red de proveedores (mantenimiento y crecimiento), negociación de tarifas e implementación de mejoras. constituye el core de negocio de Iké.

Esta área de Gerencia Financiera y Administrativa: Encargada la administración de las finanzas de la compañía, ontabilidad, tesorería, impuestos y el recurso humano de la empresa, apoyado en 4 jefaturas una para cada tema. Encargada de apoyo tecnológico Gerencia de T. l. : companía, necesario para la infraestructura de redes, software (CRM), servidores, equipos y diferentes herramientas tecnológicas de la empresa. Gerencia Comercial: Encargada de la consecución de nuevos negocios y el mantenimiento de las cuentas actuales para la fidelización de las garantizar compañías aseguradoras con Iké. de los servicios asistenciales, y control a los diferentes de acción para garantizar la proceso. sí como el seguimiento planes mejora continua del En este escenario, cada vez que llegaba una nueva cuenta aseguradora, es decir un nuevo proyecto, la Gerencia Comercial se de establecer la información encargaba la nueva cuenta, condiciones de prestación de servicio, ANS, modelo de facturación y pasarlo al área de operaciones para la gestión de los servicios.

La Gerencia de Operaciones y proveedores se encargaba de solicitar el recurso humano necesario para la atención de la nueva cuenta, así como de asegurar que los ANS exigidos por la aseguradora se cumplieran al 100%. La Gerencia Financia y administrativa se encargaba de facturar a la aseguradora los servicios prestados.

Al analizar esta estructura yo formaba parte del área de operaciones como Jefe del Contact Center y uno de los principales problemas que tuve que enfrentar en la implementación de cada nueva cuenta era que lo que la Gerencia Comercial había acordado con la aseguradora presentaba «grandes vacíos» la optima prestación para de los servicios de asistencia, lo cual impactaba directamente en los costos, la gestión rmación suministrada de proveedores, errore 4DF8 a los asegurados, Poco ejercicio omo: involucramiento del cliente (aseguradora) en las actividades e interés de la prestación de los servicios de asistencia.

No esta orientada al desarrollo de proyectos (implementación de nuevas cuentas), sino a las actividades de cada gerencia funcional. Falencia en la asignación de responsabilidades, que dificultó la coordinación y aumento en el tiempo de respuesta a los requerimientos de las aseguradoras. La motivación del personal operativo tiende a baja, debido a que la información era escasa para la pretación de servicios. Dificultad el manejo integral de cada cuenta. lo ser

Otra de las grandes dificultades experimentadas por Iké, era que la Jefatura de Calidad no aportaba información de valor para mejora de procesos y las PQR’ s no disminuían y por contrario aumentaban con ingreso (proyecto). Oscar Uriel 3 de una nueva cuenta Pulgarín Martínez 5 cambio en la estructura de Iké avance en el sentido de líder de Implementación nuevos proyectos (nuevas cuentas) trayendo consigo los siguientes beneficios: Asistencia (inicio nuevo significó un centralizar año 2015) • Responsable único proyectos. ?? Centralización de la implementación nuevas cuentas. n el implementación de la información necesana de las nuevos • Cronogramas de implementación. • Designación de responables para diferentes de implementación. • Documentos de seguimiento y control de actividades. • Reuniones con los Stakeholders involucrados cada nuevo proyecto. areas Desde la Gerencia de Operaciones y Proveedores, observamos este avance como tener un responsable que aseguraría positivo al que cada nueva cuenta no presentara los mismos probemas del pasado. Oscar Uriel Pulgarín que permitían hacer análisis completos y complejos para detectar los puntos de mejora e los procesos y los panes de acción establecidos fueron más acertados y se definieron escenarios de seguimiento y control con responsables de ejecución. Este cambio en la estructura de Iké pasó de ser funcional a Matricial Débil.

Este tipo de estructura el rol del director del proyecto no existió y resultó ser u n coordinador o facilitador que carecía de poder de decisión en definiciones importantes que no podía tomar o hacer cumplir las decisiones al depender de la Gerencia Comercial Cada vez que se requería tomar decisiones trascedentes el tiempo de implementación sufría etrasos y al ser bajo su poder para hacer cumplir tareas, las diferentes Gerencias incumplían con tareas asignadas dentro de los cronogramas.

De nuevo en la Gerencia de Operaciones sufrimos las consecuencias para sacar adelante cada nuevo proyecto en los tiempos óptimos. Otro aspecto que afectó la implementación de nuevas cuentas fue el manejo de los Activos de los Procesos de la Organización, tal como lo vimos en el PMBOOK 2. 1. 4. Iké contaba con un lider de Procesos pero dicho liderazgo estaba limitado a hacer cumplir la normatividad exigida por ISO pero descuidaba spectos relevantes como: nuevo cambio en la estructura definiendo el cargo de Líder de Proyectos (P.

M. ) reportando directamente a él. Así mismo reestructuró el cargo del líder de procesos definiéndolo como Jefatura de Procesos. La nueva de Iké es así: 5 Uriel Estratégica royectos Coordinación de Proyecto (nuevas Gráfico cuentas) Actual Estructura Iké Este cambio ha significado el salto más Iké Asistencia. El Director importante para General ha sido el mayor impulsor de este cambio siendo consec que para 8 lograr manetenerse en de las compañias