Cambio organizacional
Cambio organizacional El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Opciones y tipos de cambio Las opciones de cam justificada, es decir e las opciones de cam de esta manera será requiere, comúnmen OF5 Svipe p bieni as ue la organización es e se dividen. Tener de gran importancia, iOS que la empresa entran divididas en las siguientes áreas: tecnología, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de mergencia), los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico. Resistencia al cambio Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional.
De esta manera manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son: 1 *Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias. . -Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta. 3. -Negaclón: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. 4. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo. 5. -Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. 6. -Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. 7. -Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando ue tal vez de esa forma sea olvidado. 8. -Silencio: No permite que el individuo promuva nuevos métodos de trabajo o de organización.
La transición resulta ser siempre diffcil. Superar la resistencia al cambio Educación y comunicación Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala información y de una comunicación deficiente: si los empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera disminuir. En egundo lugar, la comunicación ayuda a «vender’ la necesidad de un cambio al presentarla de forma adecuada. n estudio efectuado con compañías alemanas reveló que los cambios son más eficaces cuando la empresa comunica fundamentos que equilibran los intereses de diversos participantes (accionista comunica fundamentos que equilibran los intereses de diversos participantes (accionistas, empleados, comunidad, clientes), y no solo defiende los intereses de los accionistas. 2 Participación Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio n la que han participado.
Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisión de cambiar. Sin embargo, también existen algunas desventajas, como el potencial para una solución deficiente y un gran consumo de tiempo. 3 Crear apoyo y compromiso Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la orientación y la terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve con oce de sueldo podrían facilitar el ajuste.
Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un débil compromiso emocional con el cambio, tienden a favorecer el «statu quo»y a resistirse. Los individuos también aceptan más los cambios cuando se sienten comprometidos con toda la organización. Por tanto, entusiasmar a los empleados y hacer énfasis en su compromiso general con la compañía son acciones que también ayudarán a que se comprometan emocionalmente con el cambio, en lugar de aferrarse a la situación actual. 4 Desarrollo de relaciones positivas
El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los llevarán a cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran corporación inmobiliaria de los Países Bajos que estaba atravesando un proceso de fusión. Aquellos que tenían una relación m 3 los Países Bajos que estaba atravesando un proceso de fusión. Aquellos que tenían una relación más positiva con sus supervisores, y que sentían que el ambiente laboral apoyaba su desarrollo, se mostraron mucho más positivos con respecto al proceso de cambio.
Otro conjunto de estudios encontró ue los individuos mas reacios al cambio mostraban una reacción más positiva si confiaban en el agente del cambio. Estas investigaciones sugieren que si los gerentes son capaces de facilitar el desarrollo de relaciones positivas, tal vez podrían vencer la resistencia al cambio, incluso entre los individuos a quienes no suelen gustarles los cambios. Implementar los cambios con justicia Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa. La justicia procedimental es especialmente mportante cuando los empleados perciben que un resultado es negativo, de manera que es crucial que los empleados comprendan la razón del cambio y perciban justicia y consistencia en su implementación. 6 Manipulación y cooptación La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia.
Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, retener información y crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulación. La cooptación, por otro lado, combina la manipulación y la participación; busca «comprar» a los líderes de n grupo en resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente poco costo para obtener su respaldo.
Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente poco costosas de ganar el apoyo de los adversarios, pero resultarán contraproducentes si los individuos se dan cuenta de que están siendo engañados o utilizados. Una vez descubierta la táctica, el agente del cambio verá cómo su credibilidad se esfuma. 7 Seleccionar personas que aceptan el cambio Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al cambiarse relacionan con la personalidad; algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.
Esos individuos están abiertos a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestos a correr riesgos y tienen un comportamiento flexible. Un estudio de gerentes en Estados Unidos, Europa y Asia reveló que aquellos con un auto concepto positivo y una elevada tolerancia al riego manejaban mejor los cambios organizacionales. 8 Coerción La última táctica de la lista es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten.
Si la gerencia realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal, entonces estaría utilizando la coerción. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, la perdida de ascensos, las evaluaciones de desempeño negativas y una mala carta de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente las mismas que las mencionadas para la manipulación y la cooptación. 5
