Caso de estudio No 1 La Indeca

UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS maestria en marketing caso de estudio # 1 Ciclo 1-2015 Asignatura: Estadística Horario: martes y jueves de 6:00 pm a 9:00 pm Sábado de 2:00 pm a 5: 40 pm Catedrático: ng. Mauricio Antonio Trujillo e-mail: [email protected] es Aula: Alumno: 8 p Apellidos Nombres Firma Código Carrera: carne UFG: Fecha: Calificación: Caso Nol «La Indecay la cadena de valor de Cetron».

Por Mauricio Trujillo «Industrias de Centroamérica S. A. de C. V. «, conocida como «La Indeca», fue una compañía industrial fundada en El Salvador en ambia en 1970 la producción de muebles para dedicarse a la producción de electrodomésticos , específicamente la fabricación de refrigeradores para uso doméstico, siendo el primer fabricante de refrigeradoras en El Salvador y en la región centroamericana.

Se constituyó entonces a «Cetron» como la marca que identificaría a las refrigeradoras a fabricar y comercializar en el país desde entonces. Tanto el diseño como la marca del refrigerador son establecidos por la casa matriz en Holanda, en esa época la tecnología entonces conocida y usada para la fabricación de refrigeradores s conocida en el medio como refrigeración con «sistema de frío húmedo», cuya principal característica es la formación de escarcha en el freezer (evaporador).

Desde sus inicios , La Indeca fabricó sus refrigeradores con un uso de mano de obra intensiva, y en sus primeros 10 años fabricó sus refrigeradores Cetron con el uso de lámina de acero inoxidable lo que convirtió a Cetron en un producto prácticamente indestructible, obteniendo de ello una larguísima duración para los clientes Estructura Organizacional de la compañía Desde mediados de los 80′ s , la dirección de La Indeca estaba n manos de un representante del grupo Ceteco un ejecutivo holandés que hacia las veces de gerente general del negocio , aunque su posición en el organigrama se detallaba como la de «gerente técnico», igualmente en La Curacao la conformación principal del cuerpo gerencial estaba formada por holandeses, siendo la Gerencia General de esta compañía la cabeza principal de ambas empresas. (ver figura 1 : «estruc Gerencia General de esta compañía la cabeza principal de ambas empresas. (ver figura 1: «estructura organizacional de La Indeca»). No obstante, una característica curiosa de la organización era ue la posición de gerente general de La Curacao (en manos de holandeses) era frecuentemente rotada, casi de forma anual o bi anual. Figura 1.

Organigrama ejecutivo de La Indeca No obstante lo anterior, la gerencia técnica de La Indeca gozaba de una autonomía casi total en la toma de decisiones de negocio, por lo que La Indeca era independiente para decidir a quién comprar o a qué clientes vender, era prácticamente independiente para configurar el diseño del refrigerador (tamaños, colores) e incluso tenía la capacidad de establecer su propia política comercial para todos sus clientes – con excepción e La Curacao- , así mismo La Indeca tenia la capacidad de incidir incluso en las áreas o en las políticas de servicio y atención que La Curacao brindada a sus clientes tanto en taller de reparación como en tiendas con la finalidad de proteger la imagen de la marca. Se podría considerar que era La Indeca el principal protagonista en el cuidado de la imagen de la marca Cetron en el interior de La Curacao.

En este sentido , además, La Indeca brindaba constantemente asistencia técnica a los ejecutivos de venta de todos los almacenes que constitu(an sus canales de istribución, con la finalidad de mejorar la calidad del proceso de ización de los canales de venta de sus productos (v 30F distribución de La Indeca). «organización de los canales de distribución de La Indeca). Figura 2. Canales de distribución de La Indeca La capacitación no solo se brindaba a los ejecutivos de venta de La Curacao, también se proporcionaba a ejecutivos de venta de las casas comerciales y a técnicos de los talleres de servicio no sólo de El Salvador , si no que de toda Centroamérica.

La capacitación era coordinada por la jefatura de recursos umanos con las áreas técnicas: jefatura de calidad y un asistente de éste, jefatura de proyectos, jefatura de diseño y normalización, y jefatura de capacitación comercial. Anualmente se realizaban visitas y se invitaban a los ejecutivos de venta y técnicos a conocer los procesos de producción de la compañía , sus sistemas de control de calidad, sus materias primas, y se orientaba además en la manera de cómo realizar con el cliente una gestión comercial efectiva y también transparente (es decir se hacía mucho incapié en informar acerca de las capacidades técnicas reales del producto).

Por otra parte, dado que la mayor restricción organizacional , era en materia de políticas comerciales hacia La Curacao, La Indeca solía mantener en ocasiones algunos problemas con el resto de sus canales de distribución a nivel nacional, es decir las empresas mayoristas o casas comerciales, quienes reclamaban a La Indeca por preferencias comerciales y en algunas ocasiones incluso por rador que los ponían en preferencias en el suminis desventaia competitiva en a la hora de vender los mercado a la hora de vender los refrigeradores o a la hora de realizar una compra del producto por parte del distribuidor ayorista. El canal de comercialización a mayoristas o casas comerciales era atendido por una división comercial de La Indeca llamada «CEDISA» (Ceteco Distribución S. A. división que contaba con su propia y muy pequeña estructura organizacional, sobre quienes recaía el peso de los reclamos de los mayoristas. El Gerente Comercial a cargo de CEDISA reportaba organizacionalmente a la Gerencia Técnica de La Indeca y era la cara del negocio ante los reclamos , los procesos de servicio y atención comercial de los clientes mayoristas. El estilo de administración de La Indeca, se caracterizaba por la edición de áreas por medio de indicadores, mensualmente la Gerencia Técnica revisaba y evaluaba en conjunto los resultados de los indicadores, con el cuerpo de jefaturas y de ser necesario se tomaban decisiones en todas las áreas para enrumbar los resultados.

No obstante, había muchos aspectos que mejorar, el nivel de reproceso y de fallas anuales oscilaba entre un 6 y 8% de la producción, el desperdicio de materias primas era más o menos similar, las operaciones de manufactura que se caracterizaban por el uso de mano de obra intensiva no tenían estándares de roducción para las mismas, se desconocía cuál era la eficiencia de la planta y sobre todo no había un balance oportuno de los recursos de mano de obra lo que ocasionaba que en épocas de producciones picos ingresara un alto número de obreros cuya cuwa de aprendizaje no alcanzaba a desarrollar picos ingresara un alto número de obreros cuya curva de aprendizaje no alcanzaba a desarrollarse durante el tiempo de trabajo en temporada ocasionando mayores desperdicios y fallas posteriores de calidad. Le gestión del área de compras se preocupaba mucho por obtener ahorros, aunque a veces a costa de la calidad de los roductos comprados, por lo que las reacciones de la jefatura de calidad, eran frecuentes ante los diversos problemas generados. or otra parte, existían excelentes relaciones entre las áreas técnicas de La Indeca con los ejecutivos de todo nivel de La Curacao, como con los ejecutivos de venta de CEDISA, por lo que el soporte en la resolución de problemas solía ser más o menos ágil y efectivo; ésto era como resultado, además, de que en las áreas técnicas de La Indeca como la Jefatura de Calidad por ejemplo, existía la suficiente autoridad para tomar decisiones estas decisiones eran respetadas y acatadas por las áreas comerciales de La Curacao y CEDISA. La década de los 90, una época de crecimiento, errores, competencia y cambios tardíos Con la firma de los acuerdos de paz en 1992, La Indeca entra en una etapa de crecimiento en el mercado de El Salvador y de Centroamérica, lo que de hecho la lleva a convertirse en el segundo fabricante de refrigeradores domésticos en el mercado centroamericano, situado por debajo de Atlas Eléctrica de Costa Rica quien para entonces ocupa el primer lugar.

La Indeca , alcanza un acelerado ritmo de ventas entre 1993 y 1994 que mpieza a minar el crecimiento de Atlas en la región y por supuesto a preocuparle a ésta y 1 994 que empieza a minar el crecimiento de Atlas en la región y por supuesto a preocuparle a ésta compañía , crecimiento que también la hace casi triplicar su producción (entre 66,000 y 75,000 unidades anuales) convirtiendo a Cetron en la marca líder en El Salvador, Guatemala y Honduras. En el mercado salvadoreño existía también otro competidor a menor escala : Prado S. A. de C. V. quién con un diseño prácticamente idéntico al de Cetron , (lo cual podía ser dentificado fácilmente a la vista), habla logrado situarse como segundo fabricante en El Salvador a una distancia muy , pero muy lejana de La Indeca.

En esta época, el segmento de mercado atendido por la empresa era el nivel de mercado medio-bajo, medio-medio ,0 al menos así era entendido por la empresa . De manera particular la Gerencia Técnica, tenía entre sus aspiraciones posicionarse también en un segmento de clase media-alta y para ello deseaba desarrollar una linea de refrigeradores conocida como «frío seco», cuya tecnología tiene como principal característica la ausencia o la no producción e escarcha en el freezer, pero esto requería realizar inversiones a nivel productivo que La Indeca no quería llevar a cabo, a pesar de tener una muy buena salud financiera y rentabilidad como se muestra en las figura 3. Figura 3.

Estado Financiero de La Indeca, 1996-1999 (en millones de IJSD) 7 OF Variables 7,510 7,770 7,620 7,070 Margen Bruto I 38. 1% 39. 2% 39. 9% Costos Indirectos 1440 1420 1360 1290 Depreciación 710 700 670 640 80F por La Indeca. Estos refrigeradores se empiezan a distribuir por medio de los mismos canales de distribución de La Indeca a partir de 1996, in embargo la comercialización de estos productos no alcanza el nivel de ventas esperado y mucho menos logran posicionarse con un mix de venta importante en el portafolio del negocio, a tal punto que para el año 1998 la venta de Cetron Non Frost habla reducido significativamente con relación a 1996 hasta casi desaparecer.

Otras marcas estaban presentes en el mercado centroamericano, una de ellas Mabe, quién mostraba un profundo interés por posicionarse el mercado guatemalteco y salvadoreño, y para ello usaba los mismos canales de distribución de La Indeca, es decir los mayoristas y la misma Curacao entrando en ompetencia directa, lado a lado al venderse ambos productos en las misma tiendas, usando una estrategia de precios más bajos al consumidor (un 20 % aproximadamente) que Cetron e introduciendo una línea de diseño caracterizada por el uso de formas redondeadas en puertas y perfiles de gabinete al igual que Atlas. A diferencia de ésto, Cetron cuyo diseño era prácticamente el mismo con el que se inició la producción en la década de los 70 ‘s , tenía un estilo carente de innovación, caracterizado por su apariencia estrictamente rectangular tanto en gabinetes como en puertas, como en accesorios , y ompartimientos interiores, asi mismo los accesorios carecían del concepto cristalino en el interior de las otras marcas que resultaban en un producto estéticamente inferior y rezagado de manera significativa. Como informaci resultaban en un producto estéticamente inferior y rezagado de manera significativa.

Como información para el lector , Mabe contaba con más de 10 plantas de producción de cocinas y refrigeradoras, su producción diaria de refrigeradoras era de 4,000 unidades y gracias a la participación accionaria de General Electric, tenía acceso al mercado de EE IJIJ el cual dominaba , omo de igual manera lo hacia en el mercado latinoamericano , excepto Centroamérica Sin embargo, a pesar de su estilo tosco u obsoleto , Cetron seguía siendo la refrigeradora Líder en Guatemala, Honduras y El Salvador contrarrestando a Mabe, Atlas, y Prado, en su segmento de mercado y La Indeca seguía siendo una empresa financiera saludable y rentable.

Este hecho influyó de manera decisiva en la toma de decisiones estratégicas de La Indeca por parte de la Gerencia Técnica quien se compromete a finales de 1997 con la casa Matriz a lanzar al mercado un nuevo diseño a partir de mediados del año 1999. Un nuevo diseño que como objetivos ten[a que alcanzar los estándares estéticos del mercado y un menor costo de fabricación. Un reto difícil dado que la tecnología de fabricación de La Indeca databa de la década de los 70 , siendo obsoleta en el mercado de fabricantes, y que por ello además usaba mano de obra intensiva. Con el incremento de la producción en el orden de 22,000 a 66,000 unidades anuales entre I ggoy 1995, y luego hasta 75,000 unidades anuales en el año 1 999, también se incrementaron los problemas de desabastecimiento de mate iales para poder producir y de manera particular tambi 0 DF 18