CASO PRÁCTICO HP Charles Ríos Sánchez
CASO PRACTICO HP MEJORA DE PROCESO (A) (B) (C) Charles Ríos Sánchez 1. A la vista del diagrama de flujo ¿Qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías? ¿Cuáles crees que son las consecuencias para la organización? Respuesta Problemas en el proceso 1. El diagnóstico de la averia se está dejando en manos del Cliente. Se está asumiendo que El Cliente tiene el conocimiento suficiente para estimar qué es lo que está pasando. 2. Se está estimando implica el envío de pl 3.
No hay validación y la garantía de los e soporte o si el tipo d os los problemas OF9 p stado del soporte si está vigente el sta falla. 4. El especialista determina cuáles piezas debe enviar (siempre debe enviar piezas) de acuerdo a lo que puede interpretar de lo que El Cliente le comunica. 5. En ningún momento se están valorando los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) para el soporte solicitado. No se tiene en cuenta cuál es el tiempo de resolución que El Cliente necesita de acuerdo al impacto en su Operación Local. 6.
Hay un tiempo muerto en el que no se está atendiendo la solicitud del cliente y que tiene que ver con la necesidad de esperar hasta el día siguiente que lleguen las piezas. . El flujo aprueba el envío del Ingeniero a hacer el soporte en sitio sin haber estimado si era o no necesario. K0MaHAa I ecwposawe OKHO Cnpa3Ka que el diagnóstico lo esté realizando El Cliente y no un Ingeniero en Sitio puede llevar a un alto porcentaje de problemas mal diagnosticados. Esto tiene implicaciones económicas. Debido a esos malos diagnósticos es probable que se esté aprobando el envio de partes sin necesidad.
Esto tiene implicaciones económicas. El hecho de que no se valide el estado del soporte puede provocar que se estén autorizando mantenimientos para soportes vencidos. Esto tiene implicaciones económicas. No se estás teniendo en cuenta los tiempos de resolución del caso. Esto puede llevar a clientes insatisfechos. Esto tiene implicaciones de imagen. Se están autorizando el desplazamiento de ingenieros de soporte en sitio con la base de un posible mal diagnóstico. Esto tiene implicaciones económicas y de imagen. 2.
Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB El enfoque de JCB puede tener algo de cierto, en el sentido de que los Ingenieros de Soporte deberían estar más cerca del Cliente. De este modo se harían diagnósticos mucho más certados y se ahorrarían en costos innecesarios como envíos de piezas erradas o desplazamientos de Ingenieros no justificados. Sin embargo, se focaliza en la logística del envío de las piezas y eso, a mi parecer, es sólo una parte pequeña del problema. 3. Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.
Reducir los tiempos de intervención para la solución de la primera avería en un 30 % durante un periodo máximo de seis (6) meses en el proceso de Resolución de Averías En Sitio. 4. ¿Cuál crees que deber de seis (6) meses en el proceso de Resolución de Averías En Sitio. . ¿Cuál crees que debería ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la situación actual teniendo en cuenta su objetivo? Objetivo del ICET: Reducir el tiempo de intervención en una hora por ingeniero en noviembre de 1992, en el proceso de reparación «on-site».
Deben plantearse un indicador de medición en el área que les interesa para el estado del proceso anterior a la mejora. En este caso debería ser el tiempo promedio de intervención. Se debería tomar una muestra representativa de los casos y entender el detalle de los tipos de reparaciones para asi tomar el pareto (el 0 % de los casos comunes) de los casos que se deben impactar. Sobre ese pareto es que se debe diagramar el proceso como un todo y no sólo desde el punto de vista del ingeniero.
Hacerlo desde el punto de vista del ingeniero, únicamente, resta visión y trazabilidad al proceso. 5. ¿Qué opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificación de la metodología PDCA? ¿Qué harías para solucionar el problema identificado por el equipo ICET? Al entender el valor añadido del proceso que se quiere impactar, de cara al impacto que este valor puede tener frente a la Misión General de la Organización es posible hacerse a una idea del posible impacto del Proyecto de Mejora que puede llevar a determinar que no se justifica si quiera abordarlo.
Tener esto claro como punto de partida es fundamental. No perder de vista al Cliente es por demás necesario ¿De qué sirve impactar un proceso que ni siquier 3 perder de vista al Cliente es por demás necesario ¿De qué sirve impactar un proceso que ni siquiera le aporta valor al cliente? Tener indicadores claros frente a las variables trascendentales del proceso en cuestión me permite entender si lo que estoy roponiendo como mejora está generando algún impacto positivo o no.
La elección de estos indicadores debe hacerse con mucho cuidado pues de su evaluación se desprende que se deban adoptar o no acciones de mejora. Para resolver el problema identificado por el ICET hay que hacer vanas cosas: 1. Hay que identificar realmente toda la cadena de valor involucrada en el proceso y no centrarse únicamente en la parte de la cadena en donde se manifiesta la dificultad. 2. Es necesario enfocarse en una única área de mejora. En este caso, estoy de acuerdo con que se haya elegido reducir los tiempos de atención. 3.
Hay que tener muy claro cuál es el pareto de los problemas y atacarlo. De nada sirve encontrar una muy buena solución que sólo impacta el 5 % de los problemas. 4. Se debe analizar el proceso completo, no sólo desde el punto de vista del CE, para poder desglosar con el mayor nivel de detalle posible las posibles causas raíz del problema. 5. Proponer las acciones de mejora a la par que se aportan los indicadores para realizar mediciones sobre el impacto que estas mejoras están aportando al proceso. 6. ¿Cómo llevarías a efecto dicha comprobación? ara poder realizar la comprobación es fundamental poder acer un seguimiento al impacto en las acciones de mejora. Ese seguimiento se hace con base en los indi seguimiento se hace con base en los indicadores establecidos para relacionar las medidas de rendimiento. Si lo que nos interesa es reducir los tiempos de reparación e identificamos que el mayor problema está en el tiempo que el CE pasa en la oficina vs el tiempo que pasa en las premisas del Cliente entonces claramente debo establecer los tiempos promedios de mis dos criterios de comparación.
Luego debo: Medir el tiempo promedio que el CE está en la oficina: Para esto uedo establecer pollticas de control de acceso y salida que me registre ambos eventos. Medir el tiempo promedio que el CE pasa donde El Cliente: Para esto puedo hacer que el CE reporte su llegada donde El Cliente. Este reporte puede ir acompañado de una verificación del diagnóstico inicial frente a la oficina despachos. Y debe reportar la salida de donde El Cliente reportando las acciones que llevó a cabo para solucionar el inconveniente.
Semana a semana llevaría un seguimiento que mostrar la tendencia en estos tiempos, que debería marcar una reducción en el tiempo de oficina y un aumento en el tiempo en premisas el cliente. El segundo componente de estas correcciones tiene que ver con el envío directo de las piezas necesarias para la reparación a las premisas del cliente. Para este seguimiento yo llevarla dos controles: Uno de efectividad en el despacho y otro del tiempo transcurrido entre la recepción de la orden de la pieza y la entrega al Cliente.
La efectividad del despacho la mediría como el porcentaje de éxito en términ 5 éxito en términos de que la pieza despachada sea la que en efecto se necesita. Este debería tender al 100 %. Finalmente, debería sumar el total de los tiempos involucrados n la solución del problema, es decir: tiempo del CE en oficina, tiempo del CE en premisas del cliente y tiempo total de la entrega de las piezas. La suma de estos tiempos me debería dar el total del tiempo invertido en la reparación de la averia.
Este debería ser cada vez menor para comprobar que el proyecto de mejora está siendo efectivo. 7. ¿Qué más crees que se puede hacer/ debe hacerse en esta etapa de análisis de resultados? Es claro que el proceso de análisis y seguimiento a los resultados implementados cumple con los criterios generales con los que esta etapa debería cumplir. Sin embargo, creo que el seguimiento está muy «grueso». Se puede hacer un desglose de los componentes unitarios del tiempo final de reparación para validar cuál es la variación en los mismos.
Por ejemplo, es posible que no se haya reducido en nada el tiempo de permanencia del CE en oficina pero que se haya logrado tal eficiencia en el despacho de las piezas de reparación que la reducción en los tiempos se vea solamente a este cambio Poder disgregar este análisis puede ayudar a determinar SI existe aún margen para la mejora dentro del marco del proceso tal y como está definido. Una vez esto hecho se puede determinar si dar por terminado el proyecto o si se debe continuar. 8. ?Qué har(as para averiguar la (s) causa terminado el proyecto o si se debe continuar. 8. ¿Qué harías para averiguar la (s) causa (s) de este efecto indeseado? La respuesta a este Interrogante tiene su origen desde el principio del proceso. Lo primero que se debe tener claro es cuál es el diagrama de flujo general de todo el proceso con el mayor nivel de detalle posible. Tener muy claras todas las actividades, la interdependencia de estas actividades y los responsables de la jecución de las mismas.
Con esto claro se debe medir los tiempos invertidos en ejecutar cada una de ellas y luego tomar el tiempo total transcurrido desde el momento en que El Cliente reportó la falla hasta que fue resuelta. Se deben tabular todas las actividades y los tiempos e identificar cuáles está representando los mayores tiempos. Este ejercicio debería hacerse tanto con el proceso anterior a las mejoras implementadas y el proceso ya mejorado.
Finalmente, se debe analizar cuáles de estas actividades están directamente relacionadas con el incremento de los tiempos y uál es la diferencia entre el proceso anterior y el actual en ese aspecto en particular. Por ejemplo, dado que ahora las piezas son despachadas directamente a las premisas del Cliente es necesario garantizar que estas lleguen allí antes que el CE. De nada sirve que el CE llegue a hacer la reparación si las piezas aún no están 9. ¿Qué más crees que el equipo ICET podría/debería haber hecho antes de disolverse?
Haciendo un barrido a todas las etapas del proyecto de PDCA creo que estas podrían ser las actividades adicionales que ell etapas del proyecto de PDCA creo que estas podrían ser las ctividades adicionales que ellos deberían haber realizado Selección del Equipo: Deberían haber elegido una persona de por lo menos cada una de las etapas críticas del proceso. Por ejemplo, haber Involucrado a uno de los ingenieros que realiza el primer diagnóstico con el cliente. Un buen diagnóstica es el punto de partida de todo el proceso de reparación.
Selección del Proyecto: En la selección del proyecto hubiera sido importante hacer especificado claramente cómo impactaba este proyecto tanto en la satisfacción del Cliente como el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. Por jemplo, haber incluido una encuesta de satisfacción del Cliente para medir el impacto de los cambios implementados sobre su percepclon. Comprensión de la situación actual: Hubiera hecho una descripción más completa del proceso anterior a la mejora, aportando un diagrama de flujo mucho más elaborado que involucrar la mayor cantidad de actividades, relaciones entre ellas y responsables.
También hubiera hecho una medición del tiempo involucrado en la ejecución de cada una de las actividades. Análisis: Una buena etapa de comprensión de la situación actual me da las herramientas para realizar un buen análisis. Esto me permite enfocar mis acciones en aquellos puntos que realmente impactan el proceso. El análisis que se hizo del caso, sólo planteó una perspectiva desde el punto de vista del CE. Se deberla haber hecho un análisis más global tomando como punto de partida incluso la percepción del cliente.
Acciones Co 8 un análisis más global tomando como punto de partida incluso la percepción del cliente. Acciones Correctivas: Se le deberían haber implementado acciones correctivas por cada subproceso que impactara significativamente al proceso y haber asociado un indicador a cada uno de ellos. La efectividad en el despacho de las piezas de reparación es uno de ellos. Resultados: Se debería haber tabulado con mayor rigurosidad los resultados. Una tabla con mayor nivel de detalle acerca de los datos de la situación actual y de las mejoras en cada uno de los subprocesos.
Estandarización: Un mayor nivel de detalle en la descripción de los subprocesos se verla reflejado en un mayor nivel de estandarización para cada uno de esos subprocesos. Además, tener un proceso estandarizado facilita la replicación a toda la organización. Oportunidades de mejora y planes futuros: Existen varias portunidades de mejora que ameritan un PDCAy que no fueron contempladas por el equipo del proyecto, por ejemplo: Proceso de atención a las llamadas del cliente: Por ejemplo, la implantación de un Call Center.
Proceso de diagnóstico inicial. Proceso de distribución y envío de partes de reparación: Por ejemplo tener almacenes locales sectorizados por los lugares con mayor número de incidencias reportadas. Proceso de asignación de zonas geográficas para el envío de CE en sitio: Asignar a un mismo CE lugares de reparación geográficamente cercanos y armar un plan de despacho con base en esa distribución. g
