Evaluación 360°
Evaluación 3600 gy got7a I ACKa6pR 02, 2010 | S pagos Evaluación de desempeño en 3600 todos opinamos, todos nos beneficiamos Rosario Rodriguez Vergara Psicóloga psicóloga Organizacional Holding Cencosud S. A Chile Ver perfil del autor Contactar al autor Califique este trabajo: ors to View nut*ge «3» Recomendar Imprimir Guardar como PDF Valorar y enviar comentarios Métodos de evaluación de desempeño Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica n la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.
Las técnicas de evaluación más comunes son (Herra, Sy Rodríguez, N. , 1999): 1 . Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. 2. ista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. SI en la lista se Incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de arácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.
Las ventajas son la economía, la facilidad de administracion, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la aslgnación Inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada ar de afirmaciones que encuentra, las cuales son de carácter positivo o negativo.
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 0 4 frases. Independiente de las va RI_IFS seleccionar la afirmacion más descriptiva a partir de grupos de 3 0 4 frases. Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como habilldad de aprendizaje, desempeño y relaclones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número e veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador, y además pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Dentro de sus ventajas está que reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es de fácil aplicación, adaptable a diversos puestos y de fácil estandarización. Sin embargo, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relaclonadas con el cargo, lo que puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, y estos pueden percibirlo como injusto. 4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, y consigne las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estos acontecimientos tienen dos caracteristicas: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solo las acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control sólo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es útil para proporcionar retroalimentación al trabajador y reduce el efecto de distorsión or acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros que lleve el evaluador.
Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detall 31_1fS el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, l empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado. 5.
Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en ue sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
La mayor(a de los supervisores no mantiene actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuacion, el experto prepara una evaluación que se basa en sa información.
La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y post 406 S al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico.
Una variante se mplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean utiles deben ser confiables además de estar validados. 7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por l supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas. SÜFS
