Garcia_Andrea_Las Organizaciones como Maquinas_ Ensayo

Dentro de la organización mecanicista el trabajo y su desarrollo dentro de la misma es altamente especializado, y la estructura organizacional es intensamente jerárquica. En una empresa mecanicista o moderna todo está monitoreado y supervisado desde «arriba» lo aue auiere decir desde los altos mandos: ebe de cambiar también, el tamaño de una organización puede afectar su estructura hasta cierto punto de la misma manera la tecnología de una organización también puede afectar su estructura, por ejemplo, una estructura orgánica puede ser más efectiva con tecnología de producción de unidades y de producción por procesos mientras que una estructura mecanicista es más efectiva con tecnología de producción masiva.

La organización mecanicista posiblemente es la más arraigada ya que se basa en esa profunda convicción de causas que incitan efectos. Se puede decir que es la visión moderna de la eficiencia, omprende un modelo ciertamente reduccionista y conviene estar alerta ante diseños que tomen la máquina como ideal de funcionamiento «perfecto» de una organización, La perfil de la organización como máquina proporcionó fundamento a los desarrollos del concepto de burocracia, esta perspectiva nace con los clásicos de la teoria de la organización (Taylor,Fayol, Max Weber). Según Morgan, normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como máquinas se las denomina actualmente burocracias.

Pero muchas organizaciones se burocratizan en algún grado por el modo mecanicista del pensamiento ue conforma nuestro concepto básico de lo relativo a una organización. Por ejemplo, cuando hablamos de una organización tenemos generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas entre las partes diferentes. Aunque la imagen no es muy explícita, estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Hablamos de las organizaciones corno si fueran máquinas y por tanto tendemos a esperar mecanicistas. Hablamos de las organizaciones corno SI fueran máquinas y por tanto tendemos a esperar que trabajen como máquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible.

Morgan, 1997) El tratar a las organizaciones como maquinas nos impulsa a desear siempre resultados de acuerdo a los objetivos planeados por la organización específicamente por los altos mandos, esperando que esos resultados se evidencien en forma económica, las estructuras e ideologías mecanicistas suelen darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez, las cuales son organizaciones que emplean una fabricación en serie lo que claramente se puede decir que se desenvuelven con trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales lo que deja poco argen de actuación a trabajadores y supervisores, a diferencia de los de «arriba» lo que quiere decir de los altos mandos de la organización, los trabajadores, operanos y los puestos más bajos de la jerarquía organizacional no pueden proporcionar ideas o recomendaciones que sirvan para el desarrollo y funcionamiento de las organizaciones, lo cual implica en la gestión de la empresa, en las organizaciones mecanicistas no se involucra a las personas en sus tareas ni capitalizan su talento y capacidad para el logro de resultados, no permiten que los trabajadores aporten o generen na mayor iniciativa y participación en la formulación de metas y en los medios para conseguirlos, sin embargo de hacerlo dentro de las organizaciones se podría simplificar el trabajo lo cual le proporciona satisfacción a nivel personal y profesional podría simplificar el trabajo lo cual le proporciona satisfacción a nivel personal y profesional al personal. En las organizaciones mecanicistas se intenta estandarizar las las habilidades, al igual que los conocimientos de los trabajadores, es otra forma, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí lo que se standariza es el trabajador, más que el trabajo o los resultados. El trabajador o trabajadora obtienen ciertos conocimientos y habilidades para que, de manera subsecuente, para que las personas lo empleen en el trabajo dentro de la organización, la coordinación y estandarización de las habilidades y conocimientos se logra gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos.

Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para realizar una intervencion, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua, y menos supervisión directa); ada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan, a pesar de lo claro y conciso del presente análisis se puede decir que dentro de una organización dedicada a la producción de bienes es muy difícil aplicarlo ya que las personas deben mantenerse en constante comunicación para realizar mejoras dentro de la organización e incesantemente permanecer en innovación continua. La división del trabajo y los cuantiosos procedimientos para obtener la coordinación son representativos del núcleo operativo en las organizaciones mecanicistas. Las normas, reglas y omunicaciones formales se localizan por toda la organización.

Las labores de planificaci Las labores de planificación estratégica están en manos de los directivos de nivel superior o altos mandos de la jerarquía de la organización y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se expresan, evitando cualquier modificación, el establecimiento de este modelo aprueba una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeño de los deberes sea más eficaz. El modelo de las organizaciones mecanicistas permite efectuar ontroles y una adecuada evaluación, sin embargo, no es lo mejor o adecuado para entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, es importante recalcar que el ambiente es cambia constantemente, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrático maquinal o las organizaciones mecanicistas, que muestra gran tenacidad al cambio y utiliza patrones de actuación muy r[gidos.

La burocracia en las organizaciones mecanicistas necesita apoyarse en un gran grupo de técnicos, analistas y/o asesores que aportan conocimiento especializado, competencia o xperiencia a la elaboración de decisiones empresariales para diseñar y mantener sus métodos de estandarización, sistemas sin los cuales sería imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. No obstante surgen problemas de comunicación y coordinación, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicación informal, de ahi que el unico mecanismo de coordinación que realmente funciona es la jerarquía, si lo vemos des un punto de vista tradicional. coordinación que realmente funciona es la jerarquiza, si lo vemos des un punto de vista tradicional.

La coordinación se comete mediante la estandarización de los procesos de trabajo y la supervisión de los resultados por los altos mandos, en general, la organización va centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar a la cumbre estratégica, que es quien realmente se encarga del poder de coordinación dentro de las organizaciones mecanicistas, también las decisiones se toman de manera centralizada en la parte superior de la jerarquía o de los altos mandos y se aplican a través de la cadena jerárquica, por tanto, la estructura está suficientemente centralizada verticalmente, lo cual hace que los problemas sciendan hasta la parte superior de la estructura, ya sean problemas realmente graves e importantes o problemas de poca importancia, sobrecargándola cuando la dirección intermedia o quienes se encuentran en un mando menor no son capaces de solucionar problemas imprevistos cuyos ordenamientos no están regulados, es clave saber que cuando existe abundante burocracia de la misma manera suele ocurrir que la coordinación entre los distintos departamentos no es totalmente buena, ya que se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organización.

Gibson dice que el modelo mecanicista logra altos niveles de roducción y eficiencia, por sus características estructurales, es altamente complejo por su énfasis en la especialización laboral, es altamente centralizado por su énfasis en la autoridad y responsabilidad y es altamente formalizado por su énfasis en la función como base autoridad y responsabilidad y es altamente formalizado por su énfasis en la función como base para los departamentos. Una de las mayores contribuciones fue la del sociólogo alemán Max Weber, que observó el paralelismo evidente entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas burocraticas de la organización. Hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de administración exactamente como la mecanización rutiniza la producción.

En su trabajo encontramos la primera definición concreta de la burocracia, como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la creación de la división prefijada de las tareas de la supervisión jerárquica y de detalladas reglas y regulaciones. Como sociólogo, Max Weber se interesó en las consecuencias sociales de la proliferación de las burocracias, y al igual que el anciano e la historia de Chuang-Tzu, abordó los efectos que tendrían en la sociedad humana; vio que la burocracia tenia el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana erosionando el espíritu y la capacidad de la acción espontánea. (Morgan, 1997) Max Weber desarrolló la primera interpretación sistemática sobre la aparición de las organizaciones modernas. ara él, las organizaciones son una forma de coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestión de los bienes que producen, de una forma regular a través del tiempo y el espacio. Weber recalcó ue el desarrollo de las organizaciones depende del control de la información y tambi información y también subrayó la importancia capital que tiene la escritura en este proceso: una organización precisa de reglas escritas para funcionar y de archivos en los que se almacene su «memoria». Para Weber, las organizaciones tienen un marcado componente jerárquico, en el que el poder suele concentrarse en la cima. En este capítulo veremos si Weber tenía razón.

Si la tenía, es de suma importancia para todos nosotros, porque detectó un choque, así como un vinculo, entre las organizaciones modernas la democracia que, según él, tenían consecuencias de gran alcance para la vida social. (Giddens, 2000) Según Weber, todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocráticas. La palabra «burocracia» fue acuñada por un tal Monsieur de Gournay en 1745, el cual añadió al término bureau, que sign’fica tanto «oficina» como «mesa para escribir)), un sufijo procedente del verbo griego «gobernanz En consecuencia, burocracia significa el gobierno de los funcionarios y, al principio, el término sólo se aplicó a este colectivo de trabajadores del gobierno, aunque poco a poco su significado se fue ampliando ara referirse a las grandes organizaciones en general. Giddens, 2000) La perfil de las organizaciones como máquinas, proyectada inicialmente por Max Weber, ha determinado nuestro actual conocimiento y percepción de la organización con estructura burocrática. El idear a las organizaciones como máquinas nos lleva a dirigirlas, diseñarlas y desarrollarlas como sistemas enfocados en un reloj, cuyas partes integrantes tienen definido desarrollarlas como sistemas enfocados en un reloj, cuyas partes integrantes tienen definido claramente su función o papel dentro del conjunto. Desde esta perspectiva, la racionalidad ominante en las organizaciones es la búsqueda de la eficiencia como lo hemos mencionado anteriormente.

Las organizaciones como maquina tienen algunas características como es la alta especialización, departamentalización rígida, clara cadena de mando, tramos de control limitados, centralización, y gran formalización. Bajo este concepto podemos decir o entender que la organización funciona bien cuando: Los trabajadores son «obedientes» y acatan las normas establecidas sin poner escusa o fricción alguna. El entorno, el mercado y el ambiente asegura la aceptación del producto, sin aparición de cambios. Las obligaciones o deberes a realizarse son lineales. La producción es homogénea y repetitiva, se produce en masa. La precisión es un requerimiento.

Obviamente del mismo modo las organizaciones mecanicistas o conocidas también como organizaciones burocráticas tienen limitaciones, la organización-máquina eventualmente podría: Establecer formas rígidas con dificultad para el cambio y difícil adaptación al entorno y al mercado. Ocasionar una burocracia ilimitada, la cual podría salirse de control. Tener efectos deshumanizadores en los trabajadores de la organización, especialmente en la línea operativa afectando a oda la organización y al cumplimento de metas y objetivos. Traer consecuencias no previstas, por ejemplo, atender intereses individuales por sobre los objetivos de la organización. Fundamentalmente las organ atender intereses individuales por sobre los objetivos de la organlzaclon.