La organización horizontal 1

agosto 13, 2018 Desactivado Por admin

Universidad de Guayaquil Facultad de Ciencias Administrativas ng. Marketingy Negociación Comercial As gnatura: Técnicas y Dirección en Ventas Docente: Isidro Ricaurte TEMA Estructura Organizaci Integrantes: Viviana Chicaiza Ivette Valencia Steven Rodríguez 2016- 2017 INTRODUCCION OF8 al next pas A lo largo de la historia las organizaciones han evolucionado como cualquier ser vivo adaptándose a los cambios constantes del entorno en el que se pretende dar a sus clientes y le proporciona ventaja sobre respecto a su competencia.

La propuesta de valor es importante porque: Proporciona rumbo y propósito a las actividades de la rganizacion. Concentra el desempeño de la organización directamente en el cliente. Articula la naturaleza de los desafíos de desempeño inherentes al proceso de atraer a los clientes, permitiendo así determinar y donde resulta apropiado para la organización adoptar un método horizontal, vertical o de otro tipo. Identifica los procesos centrales críticos de una organización y el propósito que pretende cumplir.

Influye en el diseño de todos los elementos del desempeño organizacional, como la estructura, las competencias y los sistemas. Sime como parámetro para medir el éxito de la organización. Reorienta las actividades de la organización si surge la necesidad. Todo el personal sin excepción debe asumir con plena conciencia que el propósito fundamental de la transformación en una estructura horizontal no es el cambio mismo, sino la realización de la propuesta de valor. Distinciones que sobresalen de la organización horizontal 1. La organización horizontal es flexible y responde con prontitud ante las fuerzas del mercado.

Es decir, la organización horizontal es aplicable en ambientes inestables. 2. La organización horizontal resulta más plana pero no es plana erarquía, sin embargo la ciertamente, existen meno PAGL2 organización no será ni de completo plana. híbrida de los enfoques de organizaciones vertical y horizontal. Estructuración: Las organizaciones horizontales se estructuran formalmente entorno de uno o varios procesos. Los grupos de los procesos centrales son los «departamentos» formales de la estructura de la organizacion horizontal.

No son funciones, son procesos que se dividen en partes del o de los procesos como se ilustra en la siguiente gráfica. Características de las Organizaciones Horizontales DIRECCIÓN POR PROCESOS, NO POR TAREAS Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente.

Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se rediseñan de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovación y mejora continuas. PAGL3 Asignar a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del proceso clave. Fijar objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua. Establecer sistemas de medición para cada proceso. Creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.

Los sistemas de información facilitan la integración horizontal, El acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la información ecesaria para la mejora continua. La información juega un papel esencial en la gestión horizontal como fuente de competitividad empresarial. Los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave.

VARIEDAD DE COMPETENCIAS: Cuanto más amplio es el número de capacidades y competencias que puede aportar el individuo en su puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mejor será la capacidad de resolución de problemas en el equipo. Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: ersonas tanto de procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en el trabajo en equipo. PAGL40F8 trabajo es la que mejor sabe cómo mejorarlo.

Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quién realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestión. Características fundamentales del modelo horizontal s grupos de los procesos centrales agrupan a los trabajadores de acuerdo con el conjunto de habilidades múltiples necesarias para cumplir con los objetivos de desempeño basados en el proceso y entregar una propuesta de valor.

Esta característica crea el marco de trabajo para todo lo demás. Mintzberg Henry (1979) señala en su obra The structuring of organizations, el agrupamiento refuerza la coordinación dentro de la unidad particular, ya que: ofrece un sistema de supervisión común; exige que los recursos se compartan; genera mediciones comunes del desempeño y alienta la adaptación mutua entre los rabajadores. Los equipos constituyen las unidades fundamentales de la organización y se les alienta a auto administrarse.

Los titulares de los procesos son responsables de dirigir y administrar los procesos centrales completos, de principio a fin. La atención se enfoca en gran medida hacia el «exterior más que hacia el «interior», ya que aspira a ofrecer a sus clientes una propuesta de valor atractiva VENTAJAS Su principal propósito está ndamentalmente a de los clientes y a otorgarles algo más allá de lo que los clientes requieren. En virtud de que la organización horizontal está estructurada en unción de su propuesta de valor, ésta le precisa el rumbo y el propósito del desempeño de la empresa.

La PROPUESTA DE VALOR impulsa a la empresa a ser más competitiva, ya que ofrece a sus clientes un bien o servicio que le genere ventaja sobre respecto a la competencia. Su estructura conjunta los diversos factores instrumentales del desempeño dentro de una totalidad integrada, coherente y mutuamente robustecida. Su forma de organización flexible es propicia para hacer frente con rapidez a las fuerzas del mercado en un ambiente inestable, ya que la empresa con prontitud puede modificar su desempeño través de los grupos de procesos centrales para lograr la correspondiente propuesta de valor.

Al combinar múltiples habilidades y experiencias, así como al integrar las actividades a lo largo del flujo de trabajo, los equipos de procesos centrales participan en la solución de problemas en tiempo real, ya que cuentan con la autoridad, información, capacitación y motivación para mantener al día el desempeño del proceso, afín de cumplir la propuesta de valor. Existe fluidez en los procesos de comunicación, ya que la información no tiene que ser transmitida por los diferentes iveles y canales tradicionales en otros sistemas de organización.

No requiere de puestos específicos de supervisión, puesto que el control está impl[cito en los equipos de los procesos centrales; es decir, los miembros de los equipos se controlan mutuamente entre ellos a fin de cumplir con el decir, los miembros de los equipos se controlan mutuamente entre ellos a fin de cumplir con el objetivo de desempeño. Otorga la recompensa en función del desempeño del equipo, esto alienta a los miembros del equipo a mejorar su desempeño. Brinda la oportunidad que la gente manifieste su creatividad, ntusiasmo, pasión y entrega.

Con esto, el personal resulta el «activo» más importante de la compañía. Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y de puntos de vista. Genera un sentido de valía personal que agrega plusvalía a las distintas áreas de la compañía, puesto que el trabajo en equipo proporciona a quienes lo integran, un significado más profundo de sus aportaciones al proceso central en el que se desempeña.

El trabajo cercano y directo con los clientes y proveedores umenta la probabilidad de entregar la propuesta de valor adecuada al cliente correcto. Los costos de operación se ven reducidos en consecuencia que los niveles jerárquicos también se reducen. DESVENTAJAS Genera descontento entre los que reunen los requisitos pero no son seleccionados como titulares de los procesos. En virtud de que al cambiar a una organización horizontal no hay tantas plazas de titulares de los procesos centrales como candidatos a ocupar dichas plazas, se genera en los descartados un sentimiento de inconformidad lo cual puede redundar en una baja moral.

En la integración de los equipos de procesos centrales, se privilegia a las habilidades, capacidades y experiencias de los seleccionados; pero no se señalan las caracte a las habilidades, capacidades y experiencias de los seleccionados; pero no se señalan las características de personalidad que deben tener los integrantes de los referidos equlpos. Se afirma la flexibilidad y libertad de desempeño de los grupos de procesos centrales, pero no se precisan los limites de ellos. La teoría sobre la organización horizontal es presentada de manera general, es decir, no se aborda de manera analítica. PAGL8 CONCLUSION