McKinsey Quartely The granularity of growth pags 10 11

Consideremos el caso «disfrazado» de GoodsCo, una corporación multinacional de bienes de consumo. Nuestro desgloce de su crecimiento a nivel corporativo reveló que fue estable, aunque lento de 1999 a 2005. M & A condujo casi la totalidad de la crecimiento de la compañ(a en los Estados Unidos, sin embargo; en Europa las tazas de recuperación positivas hicieron que tuviera un modesto crecimiento. Los ingresos aumentaron fuertemente sólo en mercados emergentes tales como África, América Latina, y el Medio Oriente.

De hecho, el mercado de norteaméricay el europeo que hicieron la contribución más grande a los ingresos de la empresa estaban en el cuartil inferior de nuestra muestra completa de las empresas. La historia se pone más objetiva si desglosamos el desempeño de la compañía en los 3 indicadores de crecimiento en 12 categorías de producto para 5 regiones geográficas. Nada menos que 27 de los 47 segmentos que la compañía compite en el registrar como pobres en términos de su desempeño de acuerdo nuestros 3 controladores de crecimiento.

Desafortunadamente, estos segmentos representan el 87 por ciento de las ventas de GoodsCo. En el lado positivo, 20 segmentos que se consideran buenos o grandiosos, pero constituyen sólo el restante 13 por ciento de las ventas. Y a pesar de que se está desarrollando una historia prometedora de crecimiento en América Latina en la mayoría de los segmentos, la empresa está rreportando un pobre desempeño en Europa y América del norte. Por lo que no es osible asegurar un rendimiento excepcional en cualquier segmento.

GoodsCo ti to vien K0MaHAa I ecwposawe OKHO Cnpa3Ka tiene un problema de portafolio ( Ver muestra 2) Ya que estén todas las cartas sobre la mesa, es obvio que los administradores de GoodsCo estarán en una mejor posición para tomar decisiones basadas en opciones bien informadas de carterra. Los pros y contras de la adquisición de empresas, – o expansiones organizacionales mediante la explotación positiva del rendimiento de mercado- , en los segmentos donde GoodsCo oza de un fuerte impulso de cartera , probablemente será prioritario en la agenda del equipo de alto nivel.

Otro problema puede ser, si debe aprovechar las oportunidades de la desinversión en segmentos donde el impulso de la cartera de la empresa es bueno, aunque esté perdiendo cuota de mercado. Una tercera podría ser adquirir una empresa (y así construir un incremento de cartera) en segmentos mediocres donde La dirección de GoodsCo espera un crecimiento del mercado para mejorar significativamente.

El crecimiento de los segmentos dentro de las industrias se correlaciona estrechamente con los diferentes perfiles que surgen cuando se desacelera el crecimiento de grandes empresas. Esto sugiere que ejecutivos deben tomar decisiones granulares cuando se acercan las decisiones de cartera y asignar los recursos hacia las empresas, países, clientes y productos que tienen un montón de margen para el crecimiento. «EN RESUMEN, CREO QUE ESTE ARTICULO MUESTRA QUE LAS GRANDES CORPORACI APROVECHAR LOS 2 «MOMENTIJMS» DONDE EL DE PRODUCTOS W