Mecanico industrial

Mecanico industrial gy uicentcgarcia I Acwa6pR 02, 2010 IS pagos ORGANIZACIÓN CONCEPTUALIZACION Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas… , en función de la consecución de un fln, según las distintas interrelaclones y dependencias de los elementos que lo constituyen. Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola a esos objetivos y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre.

Niveles de Organización Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de rganización según la dimensión de la em resa y según el ámbito de supervisió oris jefe. Si ésta es peque y f _ dirigidos por un solo e. Si más trabajadores se intermedios, que irán ueda controlar el dos podrán ser ciendo y teniendo endo mandos se incrementa el número de subordinados. Alta Dirección: Funciones estratégicas con mayor nivel de responsabilidad que afectan a la totalidad de la empresa. Asumen la responsabilidad de los objetivos a medio y largo plazo.

Nivel Intermedio: Funciones de ejecución directa, control y planificación general, programación de actividades. Nivel De Gestión: Desarrollo de los programas, ejecución y control de los procesos de actividad. La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en cada nivel, a medida que se ampl[an las tareas directivas. Los grupos de Swlpe to vlew nexr page de personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras.

Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la articipación de varias personas es necesario organizarla. Con este sistema de relaciones se pretende que: a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás. b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo. c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la comprensión del objetivo final de la empresa.

Dentro del sistema debe existir: a) b) c) d) e) Unas reglas de trabajo. Una política de trabajo. Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito. Unos manuales de instrucción y capacitación. Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa. Organigrama de la Empresa El organigrama de una organización es una representación gráfica de sus distintos componentes, así como de su distribución y de su orden.

Debe presentar una descripción total de la empresa, tiene que incluir, por tanto, la diferenciación de los elementos que la componen y la distribución de los distintos niveles y posiciones e decisión, responsabilidad y autoridad. Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en su empresa, este organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo p 2 OF su empresa, este organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo puesto o servicio; debe ajustarse a la realidad; deben ser claros, precisos y comprensibles para las personas a las que se debe informar.

La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la cual se transmite información. Estas comunicaciones pueden iscurrir en dos sentidos: 1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerárquica. 2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de mando o control o descendente. Organigrama Funcional: El conjunto de actividades empresariales se desempeña en un grupo de áreas funcionales que suelen ser comunes a todas las empresas, áreas de finanzas, marketing producclón y recursos humanos.

Organigrama Territorial: La representación de la estructura de la organización se hace con un organigrama territorial cuando el énfasis de la organización se pone en las istintas zonas geográficas en que ésta actua. Organigrama Matricial: Combinación de dos tipos cualesquiera de organización, en el se yuxtaponen los dos modos de organización vistos anteriormente o cualquier otros. Por su finalidad se pueden dividir en: Organigramas Informativos: se confeccionan con el objeto de informar al público en general sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado, sin detalle. or ejemplo un organigrama del Ministerio de Hacienda. Organigramas Analíticos: debe contener con detalle toda la estructura de una empresa. Por su amplitud se dividen en: General: cuando abarca el conjunto completo de la o una empresa. conjunto completo de la organizacón de que se trate. parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura. por el contenido se dividen en: Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad.

Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos órganos. De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo Por la disposición gráfica se pueden dividir en: Vertical: ituándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal. Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide con la base a la derecha.

Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan círculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo. FRECUENCIA Y DURACION DE RELACIONES Antes de definir la organización compleja, es importante esclarecer lo que es la organización social. La organización social e refiere a las formas a través de las cuales la conducta humana se convierta en conducta organizada socialmente. En otras palabras, la organización social se refiere a las regularidades de la conducta humana que son el resultado de las condiciones sociales.

Las muchas condiciones sociales que condicionan la conducta humana se dividen en dos tipos: la estructura de las relaciones sociales de los grupos o las colectividades y las creencias y las orientacione 40F las relaciones sociales de los grupos o las colectividades y las creencias y las orientaciones compartidas, que unen a los miembros de un grupo o colectividad. La comunicación interna es el elemento que permite que los públicos internos de una organización participen en el proceso de formalización y de toma de decisiones mediante la información y la participación.

Todo ello redundará en la mejora de la comprensión, la motivación y la consecución de objetivos comunes. Un buzón de sugerencias es un instrumento de comunicación ascendente que tiene como objetivo que los empleados puedan expresar sus opiniones o sugerencias no quejas o reclamos sobre diversos aspectos: Técnicos, tales como métodos de trabajo, mejoras organizativas, sustitución de ateriales, tiempos de producción, mejora de la productividad. Humanos, referidos a seguridad e higiene en el trabajo, turnos de vacaciones, mejoras sociales, condiciones en el trabajo.

Administrativos entre los que se encuentran nóminas, servicios en la organización, normas administrativas. DEPARTAMENTALIZACION Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir los objetivos marcados. Está directamente relacionada con el tamaño de la empresa y con la complejidad de las operaciones, actividades y funciones. En una empresa nos podemos encontrar con las siguientes áreas o funciones: Función de dirección: planificación, organizacion, coordinación, comunicación y control.

Función de administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales, facturación, archivo, contab s OF administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales, facturación, archivo, contabilidad, informática, etc. Función financiera: Financiaclón, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc. Función de producción: planificación y programación, aprovisionamiento, control de calidad, métodos y tiempos. Suelen tener un staff de I*D.

Función comercial: equipo de ventas y administración comercial. Función de marketing: diseño de estrategias de marketing (producto, precio, distribución y comunicación) y tareas técnicas. Función de personal o de recursos humanos: planificación de personal, empleo y formación, contratación, relaciones laborales, médico y seguridad y administración de personal. Función de 1+0: comprende las funciones de investigación y desarrollo de nuevas técnicas y productos.

Una o más áreas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las funciones de administración y financiera se uelen agrupar en el departamento ECONÓMICO-FINANCIERO, al igual que las funciones comerciales y marketing que suelen agruparse en un departamento. LINEA DE STAFF La organización es una actividad compleja que requiere tomar múltiples decisiones y en la que influyen distintos factores, como las características de la entidad (dimensión, actividad, distribución geográfica de centros de trabajo… , las relaciones de poder (poder en pocas manos, poder distribuido, etc. ) o la cultura organizativa (valores, costumbres e ideas predominantes). La conjunción de estos factores da lugar a la estructura rganizativa formal, que se puede definir como el conjunto de niveles jerárquicos, puestos, funciones, canales y 6 OF formal, que se puede definir como el conjunto de niveles jerárquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicación establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estratégico dentro de una empresa o entidad.

Este poder corresponde a la alta dirección, encargada de establecer los grandes objetivos y líneas de actuación de la entidad (decisiones estratégicas). Dentro de cualquier estructura organizativa se puede distinguir entre unidades de línea y unidades staff; ambos ipos están formados por departamentos o, en los supuestos más sencillos, por individuos que ocupan puestos de trabajo.

El staff está formado por personas o departamentos que no mandan directamente sobre quienes forman la línea, sino que les asesoran o apoyan y, en todo caso, realizan funciones especializadas que se sustraen a los departamentos de línea. El staff se basa en el principio de especialización funcional y su actividad pura consiste en el asesoramiento; sin embargo, en la práctica no existen departamentos staff puros, pues, además de asesorar, se les encomiendan tareas especializadas que no ealizan los departamentos de línea, ocupados en la actividad básica de la empresa.

DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS Muchas veces los departamentos denominados como de servicios, no son considerados tan importantes como los que generan divisas, los que tienen contacto directo con los clientes consumidores, los que venden, etcétera, sin embargo son tan importantes como aquellos, ya que sin los servicios que estos ofrecen, las compañías difícilmente serían lo que son. La mayoría de las veces, la falta de atención hacia estos departamentos se debe a lo que son.

La mayoría de las veces, la falta de atención hacia stos departamentos se debe al desconocimiento de los mismos y de sus actividades, se sabe que existen, que tienen gastos, pero no se tiene un panorama amplio y real de lo que hacen y de sus alcances. Hasta la década de los sesenta, las empresas no sabían ni conocían nada acerca de los sistemas y la automatización, todas sus operaciones las llevaban manuales y consumían un sin número de horas hombre para llevarlas a cabo, su eficiencia era muy pobre y su confiabilidad muy poca.

Con la introducción de la computadora, las empresas empiezan a reforzar sus procesos y a producir con menos costos y menos esfuerzos, aunque la utomatización seguía siendo un tabú y lo siguiera siendo por mucho tiempo, poco a poco las organizaciones empezaron hacer cada vez más uso de estas bondades, forzando a la tecnología a concebirse de una manera más práctica y tangible; no obstante, y ya casi en el siglo XXI, existe desconocimiento y cierto recelo sobre este tema.

AUTORIDAD La autoridad está siempre ligada a la organicidad y a la vitalidad de esa organicidad: a la creatividad. La autoridad existe en función de algo consecuente con una organicidad, y en relación con medios hacia una finalidad. La organicidad supone autoridad ambas se requieren mutuamente para que haya vida, vida material y vida social. Hasta el pensamiento requiere una ordenación, una organicidad, una lógica que, en el fondo, supone la autoridad de los principios sobre sus consecuencias.

Es decir, una prelación de ideas y de valores que realmente lo hacen pensable y expresable. DELEGACION La definición de delegación de valores que realmente lo hacen pensable y expresable. DE EGACION La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.

Otra posible dirección sería el roceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegación: Directivo: Ahorra tiempo y gestión Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presión del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participación, Incrementa otivación Desventajas de la delegación: Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria. La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados. La delegación de tareas sn justlficaclón. para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: -Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. Supewisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas. Barreras críticas para la delegación: Barreras d misma o durante su proceso en diferentes etapas. Barreras criticas para la delegación: Barreras del delegante 1- preferencia por actuar más que por dirigir. – Exigencia que todo el mundo «conozca todos los detalles» 3- La falacia de que «puedo hacerlo mejor yo mismo» 4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar 5- Inseguridad 6- Temor a no ser aceptado 7- Rehusar la aceptación de errores 8- Falta de confianza en los subordinados – Perfeccionisno, que conduce al exceso de control 10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo 11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad 12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse 13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados 14- Incapacldad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado 1- Falta de experiencia 2- Incompetencia 3- Evitación de responsabilidades 4- Desorganización 5- Sobredependencia del jefe 6- Sobrecarga de trabajo 7 Inmersión en trivialidades Barreras de la situación 1- Política de «el gran hombre lo hace todo» 2- Intolerancia de errores 3- Criticidad de las decisiones 4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis) 5- Confusión en responsabllidades y autondad 6- Falta de personal Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones: Directores: • Renuncia a ceder un poco de autoridad • Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo. • Ignorancia de qué delegar • Ignorancia de cómo hay que delegar • Restringir la delegación a