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Merca gy maddanicl I Aeza6pR 02, 2010 | SI pagos 2. 0 Introducción El Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de Negocios provee las herramientas y técnicas necesarias para que los miembros de la Asociación para el de las Comunicaciones puedan preparar sus planes estratégicos. para los propósitos de objetividad, le animamos a utilizar a un facilitador externo para empezar a desarrollar su plan. Ya que reconocemos que eso no siempre seré posible, incluimos aquí una herramienta anotada para el desarrollo de planes estratégicos. Este Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de
Negocios incluye cuatro elementos: 1 . Una vista general del Proceso de Planificación Integrada; 2. Una Herramienta ara el Analisis de Temas Críticos; 3. Una Herramien 4. Una Muestra de Proceso de Planificac El Proceso de Planific principales – el Plan PACE 1 orsi S»içxto next*ge Inte gica; y, res componentes tivo incluyendo el Presupuesto, y el Manejo de Resultados – cada uno con un propósito distinto. Los elementos de cada uno de estos componentes se detallan en el siguiente diagrama: [pic] El Plan Estratégico – la naturaleza básica y la dirección de la organlzacion.
El plan estratégico es el punto de partida del proceso de lanificación de su organización. Exige un acercamiento cuantitativo – objetivos y planes de acción de apoyo – a los resultados del plan, que provee el vínculo con el plan operativo y presupuesto anual. El Plan Operativo – implementando el plan estratégico de acuerdo con el presupuesto. de herramientas, hemos estado conscientes de que un buen número de miembros de APC ya han atravesado por el proceso de planificación estratégica y quisieran pasar a la planificación operativa.
Sin importar cual sea su sltuación, el Anállsis de Temas Críticos es un buen lugar para comenzar, ya que puede ser tilizado para desarrollar un plan estratégico desde su inicio o para validar uno ya existente. 2. 1 La Herramienta de Análisis de Temas Críticos Esta herramienta le ayudará a usted y a su equipo de planificación a identificar y enfocar los temas criticos que enfrenta su organización. En base a esos temas críticos, podrá desarrollar afirmaciones explícitas sobre objetivos realistas y planes posibles de trabajar para su consecución.
Este es un proceso que traerá como consecuencia el respaldo de toda la organización, incrementándose así las posibilidades de que los objetivos onduzcan a los resultados más productivos y deseables. En el Apéndice se provee un formulario de Análisis de Temas Críticos, que puede ser reproducido- www’. apc. org/espanol/planneg/ transfer. htm#forms ¿Qué es el Análisis de Temas? El análisis de temas es una evaluación de los factores del entorno interno y externo que probablemente tendrán el mayor impacto sobre el futuro de su organización.
Los factores externos incluyen los segmentos del mercado, la tecnología, la competencia, la estructura de la industria y las oportunidades estratégicas y amenazas. Los factores internos incluyen los recursos financieros, os productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratégicas y limitaciones. El análisis de temas no es un análisis profundo de las funciones organizacionales como el mercadeo, la entrega de servicios o las finanzas.
Más bien, es un análisis amplio de aquellos aspectos críticos que afectan al total de la organización. Como tal, forma gran parte de la base de datos para el proceso de planificación estratégica. Dentro del proceso analítico, debe tomarse en cuenta las siguientes preguntas: 20F 1. ¿Está el análisis trayen icie todos los temas en información y juicios suficientes? 3. ?Se están analizando y discutiendo estos temas a fondo, en términos de sus causas subyacentes? 4. ¿Están surgiendo del análisls concluslones sobre estas causas subyacentes? . ¿Se puede defender claramente estas conclusiones tanto dentro como fuera de la organización? ¿Por qué usar el Análisis de Temas Críticos? Es relativamente fácil identificar hasta veinte o treinta temas que deben ser considerados por la organización. El análisis de temas críticos reduce estos temas a los pocos temas críticos que realizarán un mayor aporte al futuro de su organización. Esto se realiza temprano en el proceso para evitar la posibilidad e que su equipo se vea inundado de demasiada información y análisis.
Ayuda también a que el equipo se enfoque en las áreas que requieren de un análisis profundo y asegura el que no se den brechas importantes entre sus deseos estratégicos y los requerimientos operativos. Un tema crítico constituye por lo general una situación, evento o tendencia compleja que pudiera afectar el desempeño de su organización. Aunque existen muchos factores o tendencias importantes que pudieran influir en el desempeño total de su organización, por lo general hay sólo unos pocos temas críticos ue marcarán una diferencia en su éxito a largo plazo.
Temas críticos típicos podrían incluir cosas como las líneas de productos que tengan un sustancial potencial de rendimiento a largo plazo, grandes cambios que pudieran darse en el mercado o fortalezas o debilidades significativas de la competencia que se pudieran aprovechar. Por ejemplo, al anticiparse a las dificultades que IBM iba a tener con la introducción de la PC jr. en 1984 le permitió a COMPAQ Computer ganar una importante ventaja comparativa.
El análisis de temas críticos: • Establece una base de información desde la cual se pueden esarrollar objetivos y planes de acción realistas; • Asegura el enfoque co Iver pocos temas críticos a lo largo del proceso de p comprensión y acuerdo entre los miembros del equipo de planificación sobre los principales temas que afectan a la organización. La clave está en seguir un proceso que asegure la realización de un análisis completo con la participación activa de sus ejecutivos y del equipo central de planificación.
Este análisis debe ser llevado a cabo de una manera sistemática, que permita tanto un análisis profundo como suficiente diálogo entre los miembros del equipo. El mejor punto de partida está en traer a la superficie temas críticos que están presentes en las mentes de los miembros del equipo de planificación. Este acercamiento inicial, de ideas que fluyen libremente, crea un clma abierto y alentador, que se sustenta tanto en la intuición y el juicio como en los hechos y cifras. Todos los miembros del equipo pueden contribuir así al proceso de análisis.
Esto asegura el que el análisis no se convierta un simple ejercicio de llenar formularios. Algunos factores que podr[an ayudar a identificar los temas críticos son: • El tamaño de la brecha entre el desempeño en el pasado/ resente y el desempeño requerido en el futuro. Por ejemplo: «Su tabla de crecimiento mensual de la base de usuarios conectados indica un incremento del 5 por ciento. Sin embargo, los requerimientos futuros indican la necesidad de llegar a un nivel de 14 a 20 por ciento de las ventas como proveedor de servicios Internet».
Esta mejora necesaria podría ser de tal magnitud que constituye un tema cr[tico para la organización. • Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento. Otro lineamiento para determinar un tema crítico involucra enfocarse en aquellas áreas que tengan un impacto del 25 por ciento o ás sobre las utilidades/el crecimiento futuros. por ejemplo: un potencial desarrollo tecnológico podría volver completamente obsoleta toda una línea de productos, dando como resultado un decrecimiento sustancial en las ventas. • Requerimientos especi ar la misión de la 40F organización.
Por eiemplo: n logros importantes para planificación estratégica es que las personas podrán ver la pertinencia entre el proceso de planificación y los tipos de temas que están enfrentando. Al concentrarse en estos temas, el análisis se limita prmordialmente a la informaclón que resulte de yuda para que los administradores puedan entender y resolver problemas de negocios críticos. Realización de un Análisis de Temas Críticos Existen cuatro pasos principales en la realización de un análisis de temas: 1 .
Identificación de los temas; 2. Priorización de los temas; 3. Análisis de los temas; y, 4. Sintesis de los temas. Identificación de los temas Como equipo, preparen una lista completa de los temas que probablemente tendrán un impacto sobre o contribuirán al desempeño operativo en el futuro cercano. Consideren las • ¿Cuáles son los temas más críticos que su organización nfrenta y cuál podría ser su impacto? • ¿Qué temas probablemente tendrán el mayor efecto sobre las utilidades o sobre los resultados a corto plazo? ?? ¿Qué temas probablemente tendrán el mayor efecto sobre el éxito a largo plazo de su organización? • ¿Qué cambios han tenido lugar o tendrán lugar, que afectarán el desempeño de su organización durante el próximo año? • ¿Que problemas de funciones cruzadas u oportunidades tendrán probablemente un impacto sobre el desempeño de su organización? • ¿Cuáles son los principales obstáculos para llevar a cabo su isión? • ¿Qué impactos en relación con el presupuesto, el financiamiento y/o los ingresos probablemente afectarán el desempeño de su organización en el futuro?
Los temas se pueden obte fuentes: temas s OF conceptuales V a largo pla tratéeico; temas IP an Operativo Actual 4. Márgenes decrecientes 15. . Decrecimiento de clientela Problemas/Oportunidades de Desempeño 16. Desempeño bajo en la entrega 17. Incremento no anticipado en la demanda del servicio Los pensamientos y las ideas deben expresarse en frases completas para proveer una definición clara y articulada de los temas. na vez identificados todos los posibles temas, es necesario clarificarlos y modificarlos para que todo el equipo los entienda.
Aquellos temas con un enfoque hacia afuera podrían volverse a definir en términos de sus implicaciones internas. La siguiente tabla compara definiciones inadecuadas e informativas de los temas: Inadecuado Informativo Fluctuaciones monetarias tiene suficientes seguridades I • Nuestra organización no I internacionales fluctuaciones monetarias Ipara contrarrestar el impacto de I internacionales. • Impacto año electoral 1• Nuestro departamento enfrenta una desviación de nuestros Irecursos para apoyar temas relacionados con la campaña. ?? Baja en clientela de capacidad de sewicio en 1• Al momento tenemos un exceso clientela. Irelación con nuestra decreciente 6 OF Los temas deben describi s que tengan significado los que están relacionados uno con otro para reducir la superposición y ayudar en el paso de priorización. Por ejemplo, los márgenes decrecientes, las presiones de precios competitivos y los crecientes costos de materia prima se podrían abordar como un solo tema, como «la necesidad de mejorar los márgenes». Esto tiene por intención reducir el número de temas a un tamaño anejable – a no mas de diez hasta quince.
Con frecuencia, los elementos de los temas consolidados forman la base para abordar y resolver los temas agrupados. Priorización de los temas El siguiente paso es que el grupo se ponga de acuerdo en los temas operativos más importantes – aquellos que probablemente tendrán el mayor impacto sobre el total de la organización – priorizándolos y reduciéndolos a un número manejable. La experiencia indica que un número limitado de temas verdaderamente críticos tienen una mejor oportunidad de recibir la atención necesaria para asegurar una resolución efectiva.
Los emas que no lleguen a la lista final podrían ser delegados a un departamento en particular, retenidos para una revisión periódica y para acciones apropiadas en el futuro, o eliminados. Análisis de los temas Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los temas más importantes, los miembros del equipo deben desarrollar la información de apoyo necesaria para entender claramente la naturaleza y el alcance de cada tema crítico. Al hacerlo, deben contemplarse las siguientes preguntas: – ¿Cuál es el tema real? ¿Es necesario redefinir el tema? ¿Qué datos/información existen (o se necesitan) para esolver el problema? – ¿Cuáles parecen ser los factores que llevan a que éste sea tema de preocupación para la organización? – ¿Qué tipo de resultados se necesitan en esta área? Síntesis y Consolidación de los temas Usando la información generada durante el análisis de temas, cualquier conclusión espe e acción alternativa requeridos para resolver I deben ser documentados I Tema: Tenemos un exceso de capacidad de servicio en relación con la decreciente clientela.
I Datos/información: I La clientela actual ha decrecido en una tasa promedio de X por ciento durante los últimos tres años. Un pronóstico revisado indica que esto continuará durante por lo menos los siguientes tres años. El costo promedio por servicio al cliente se ha incrementado de Xa Y durante los últimos tres años. I El financiamiento se basa en el costo por cliente atendido. La norma establecida para el financlamiento del próximo laño se extenderá en base a las proyecciones actuales. I Causas: Ise ha desarrollado la capacidad necesaria para manejar un cierto nivel estimado de clientes.
I La clientela ha decrecido debido a cambios demográficos. Resultados necesarios: I El costo promedio por servicio al cliente no puede ser aumentado. Es necesario optimizar el uso de la capacidad actual. I Todo el personal actual debe ser retenido, de ser posible. Conclusión 1: La clientela ha disminuido en un promedio anual de «X» durante los últimos tres años, y se ma tasa de disminución 80F para los siguientes tres añ reducir el costo de mantener esa capacidad. Estrategias alternativas: 1. Encontrar nuevas fuentes de potenciales clientes 2.
Desarrollar nuevos semcios para los clientes actuales 3. Subcontratar a otras organizaciones similares 4. Volver a capacitar al actual personal de serv’icio, u otras tareas 5. Reducir o cancelar a cierto personal seleccionado 6. Cerrar/consolidar ciertas actividades seleccionadas Nota: Una variación del anterior ejemplo seria un tema operativo relacionado con la decreciente clientela, podría atribuirse a la creciente participación en el mercado por parte de un competidor en partlcular, llevando a este resultado: Conclusión 2.
Se ha perdido una significativa porción del mercado al competidor «X», el mismo que debe volverse a ganar o renunciar al mismo. Estrategias Alternativas: 1. Mejorar la investigación de clientes 2. Actualizar la capacidad de la línea de producción/servicio 3. Ofrecer incentivos de ventas 4. Eliminar la línea de productos. Con los resultados deseados, las conclusiones y las estrategias alternativas a mano, es hora de establecer los objetivos. Al examinar los recursos requeridos y las probabilidades de éxito, el objetivo preferido se volverá claro – recuerde que debe separar lo que desea de lo que es posible.
Por ejemplo, en relación con la conclusión 2 arriba, quizá le gustar[a actualizar la capacidad de su servicio de forma cuantitativa (tiempo de respuesta, por ejemplo), pero quizá no tenga los recursos para hacerlo de forma competitiva. Por lo mismo, el eliminar la línea de productos hasta diciembre de 200X podría ser un mejor objetivo. El objetivo apropiado, una vez seleccionado, requiere de un plan de acción especifico. El plan de acción describirá las tareas especificas, el cronograma, las responsabilidades y los requerimientos de recursos.
Síntesis planificación de su organización sigue los siguientes pasos del proceso de planificación – esto es, los que conducen a un plan estratégico formal – los resultados deseados, conclusiones y alternativas del análisis de temas críticos formarán la base para los objetivos y planes de acción de su plan. O, si el proceso de planificación de su organización no contempla el desarrollo de n plan estratégico, contará con la base para establecer los objetivos. 13. 1 Herramientas de Análisis de Mercado … ontinuación IAnáIisis de Estructura de Clientes Utilice ahora el Análisis de Estructura de Clientes (Formulano M. 6S) para resaltar las posiciones ‘relativas de cada uno de sus productos o servicios actuales en relación con cada grupo de clientes. La I selección de productos o servicios debe definirse usando como referencia las Actividades Comerciales I Actuales (Formulario M. 1 0 M. l S). Utilizando un formulario separado para cada grupo de clientes, ponga una marca para representar la ubicacion relativa de cada producto.
Por ejemplo, si usted provee un servicio con ventas altas al momento en el g upo, puede suponer que ha saturado el mercado, pero el mercado es cambiante y debe estar listo para volver a concentrar sus esfuerzos de ventas. De forma alternativa, las ventas en el futuro podrían ser mayores, y quizá su organización quiera invertir en vender el producto o servicio a ese grupo de clientes – siempre y I cuando el producto o servicio es relativamente rentable en relación con sus demás ofertas. I Formulario M. 6s: (carga fichero- pdf word/97 rtf)
