PLAN ANALITICO

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE GERENCIA Y LIDERAZGO RR. HH. III DESARROLLO HUMANO NOMBRE: ERAS KARINA CURSO: 4TO NIVEL 1. 1 CARRERA PROFESIONAL DESARROLLO PROFESIONAL El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro el desarrollo está más centrado en el crecimiento personal cargo actual.

CARRERA ra futura, que en el OF12 p Es un conjunto de proyectos que permiten aprender nuevas habilidades, ganar experiencia, adquirir conocimientos, y crecer junto a actuales y futuros socios (clientes, compañeros de curso, o compañeros rabajo son potenciales socios, no da lo mismo donde estudiamos ni para quien trabajamos). CARRERA PROFESIONAL n Una carrera es una secuencia de posiciones ocupadas por una persona durante su vida, las personas conocen que escalones quiere recorrer en su K0MaHAa I ecwposawe OKHO Cnpa3Ka innovacion constante en la organización.

Si alguno de estos elementos falta no estaría aprovechando al máximo el talento individual de las personas en la consecución de los resultados. Como se puede observar, el concepto del talento representa una evolución de las competencias (capacidades) al complementarse con el ompromiso y la acción. 1. 3 LA CARRERA PROFESIONAL EN EL NIVEL DE LA ORGANIZACION El desarrollo de la carrera profesional es un ciclo continuo que consta de tres fases: Fase de evaluación: Consiste en una serie de actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa.

El objetivo de la evaluación, tanto realizada por la empresa o por propio empleado, es identificar la valla y las carencias de los empleados. Fase de orientación: Consiste en determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y que pasos deben seguir para convertir la realidad de sus objetivos profesionales. Una adecuada orientación exige la comprensión exacta de la situación en la que encuentra el empleado. Esta fase se auxilia de dos métodos fundamentales, el asesoramiento individual y los servicios de información. 2 Fase de perfeccionamie cción de los requisitos preparación individual, rotacion de puestos de trabajo y ayudas a la instrucción. C]Factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente una organización: LI Igualdad Apoyo de oportunidades. del jefe inmediato. Conocimiento LI Interés de las oportunidades. del empleado. Satisfacción profesional. ose omar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables 30F 12 puede emprender actividades e influir en ellas. . 5. PLANIFICACION DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS PLANIFICACION DE NECESIDADES DE RECURSOS Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. A) CORRIENTE DE SUBORDINACION VENTAJA: Mejora la utilización de los recursos humanos, economiza en las contradicciones expande la base de datos, ayuda a la implementación de programas de productividad mediante a aportación del personal más capacitado.

B) CORRIENTE DE INTEGRACION PAGF40F 12 miembros de organizacion. 1. 6. REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO Suele estar adaptado a condiciones de funcionamiento normal de las operaciones y acciones comerciales, en condiciones difíciles o críticas conviene considerar la posibilidad y conveniencia de adoptar otras condiciones de diseño que resulten más económicas o eficientes. Recomendació Evalúe la posibilidad conveniencia de rediseñar puestos trabajo.

Herramienta El rediseño de los puestos de trabajo incluye los siguien recursos: ue ya se puede aplicar a la GRRHH técnicas que antes estaban reservadas a otras áreas de la organización (procedimientos y procedimientos cifrados) 1. 7. GESTION DEL DESEMPEÑO Y POTENCIAL DE LOS COLABORADORES GESTION DEL DESEMPENO Son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada en la organización. OBJETIVOS MOTIVACION • Establecer estrategias para la solución de problemas • Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo. ?? Brinda oportunidades crecimiento y de condiciones efectivas de participación de todos los miembros de la organización • Permite revisar el grado de umplimiento que un colaborador. • Facilitar el mejoramiento continuo del desempeño individual organizacional. 6 2 Desempeño i’ Potencial. acuerdo de un plan de acción para mejorar, y contiene objetivos a lograr, actividades a realizar y plazos; su avance se revisa periódicamente.

MAPEO DEL TALENTO específicas de desarrollo para las personas de cada trabajador identificado en la SEGUIMIENTO DE PLANES DE ACCION Revisiones periódicas del estado de avance de los planes acordados para mejorar el desempeño. CRITERIOS OBJETIVOS PARA IDENTIFICAR ALTOS POTENCIALES El programa debe estar adaptado a la estrategia de a empresa y en él se deben implicar los altos directivos de la compañía, que formaran un «comité de gestión del talento».

Los miembros del comité de manera conjunta con el departamento de RRHH identificarán y seguirán la evolución de los altos potenciales a través de criterios objetivos que se irán modificando en función de las etapas de la carrera profesional. Se recomienda que las compañías empiecen a seleccionar a sus empleados con alto potencial a través de cuatro variables: capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, coeficiente intelectual y actitud.

EVALUACIONES DEL EMP O POTENCIAL 7 2 valuar y verificar si el empleado acabará siendo promocionado a las posiciones de alta dirección de la organización y con qué capacidad. La trayectoria del empleado se debe medir de manera personalizada y flexible, teniendo en cuenta las circunstancias externas cambiantes o las necesidades de desarrollo personal del alto potencial. Además es fundamental que éste reciba el apoyo suficiente y que sea supervisado adecuadamente en su proceso de aprendizaje.

OS 10 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE GESTION DE ALTO POTENCIAL 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Adaptar el programa a la estrategia de la empresa Debe responsabilizarse al equipo directivo Organizar un comité ejecutivo de alto potencial dentificar criterios vinculados a fases de transición Mantener separados a los empleados de alto potencial y a los de alto re 80F 12 Comunicar abiertamente e cada actividad.

Entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto en cuestión, pero este método puede ser Ineficaz por razones de tiempo y en función del tamaño y la complejidad de la organización. Demás existen otros métodos, como el de expertos (Delphi), el conocimiento de los superiores, el centro e evaluación o diario de actividades (Assessment center), pruebas de compatibilidad profesional, el cuestionario, la observación directa, entre otros. Definición Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias.

A menudo se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en situación de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse en cuenta las características siguientes: Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias. Definir de tal forma que ca nto, habilidad o cualidad Competencias lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño.

Por esto es fundamental realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con al filosofía de la organización. Se puede diseñar un documento que grafique los elementos del siguiente gráfico: HERRAMIENTA DE UTILIZACION EN DESARROLO DEL POTENCIAL Y PLANES DE CARRERA 1. 9. EL DISEÑO DE LA CARRERA ORGANIZACIONAL EN LA PRÁCTICA 1. 9. 1. AUTOEVALUACION 1. 9. 2. EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1. 9. 3. FASE DE DIRECCION 1. 9. 4.

FASE DE DESARROL O AUTOEVALUACION Se designa la acción de evaluarse a sí mismo, es decir que el sujeto que se autoevalúa toma en sus manos el proceso de valorar sus propias conductas, Ideas, o conocimientos. OBJETIVOS: Reflexionar en equipo sobre las actividades y resultados de la empresa. LI Descubrir en este examen nuestros puntos fuertes (PF) y áreas a mejorar (AM), priorizándolas para elaborar un plan de acción concreto que nos acerque a la mejora continua. Ser autocríticos y huir de justificaciones para el método de autoevaluación se hace uso de los siguientes elementos: 0 DF 12