RESUMEN DE CAPITULOS 2 3 Y 4 DEL LIBRO DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Capitulo 2. Desarrollo del talento humano basado en competencias. Podemos definir el desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupara en el futuro. Una economía en la que El conocimiento» , ha llegado a ser el verdadero capital y el primer recurso productor de riqueza, formula a las instituciones educativas nuevas y exigentes demandas de eficacia y responsabilidad educativa.
La sociedad del conocimiento requiere que todos sus miem consejo que se le pu 5 r, creo que el mejor tenga su propia biblioteca. Un profesi aiz . _ mo un pintor sin Svipe nextp pincel. Los estilos cognitivos les que determinan la forma en que cada uno e noso ros ra a a información, organiza nuevos datos y, por este hecho construye nueva competencias. Son determinados, a la vez, por las características intelectuales y por los procesos cognitivos propios de cada persona.
Se debe distinguir entre estilo y aptitud: las aptitudes corresponden a las posibilidades máximas de cada uno y los estilos a la manera personal de tratar la información. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar a capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden to Swige to víew next page todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional.
Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencia desde el momento mismo que comienzan a socializarse, el conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta en práctica. La experiencia permite analizar éxitos y fracasos, y en este proceso se generan conocimiento. El proceso natural del desarrollo de competencias. Si conozco aquello que debo mejorar, podre hacerlo. Si una persona puede conocer los comportamientos esperados en su posición y se le dice si su propio comportamiento es el esperado o no, se le facilita el proceso natural del desarrollo de competencias. – una persona comienza su vida laboral. 2- pone en juego sus competencias y gana experiencias. 3- aumenta el nivel de la competencia, producto de la experiencia, siempre y cuando se produzca un proceso de observación y reflexión sobre la experiencia vivida. Si el análisis de los resultados es fruct[fero, e verifica un incremento en el desarrollo de la competencia. 4- la persona llega en el momento 1 con un nivel más alto de la competencia y el circuito sigue otra vez con paso 2 pero en un nivel más alto que al principio.
El espiral creciente significa adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva las competencias y conocimientos que las personas poseen para tener éxito en su puesto de trabajo. Las competencias y el balance scorecard o el cuadro de mando integral Este modelo en un sistema de indicadores, financieros y no financieros que tiene como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización. Este integra los indicadores como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.
Este integra los indicadores financieros del pasado con los no financieros futuros en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia, con estrategia y la visión de la empresa. (Paso 1) para luego medir y analizar las brechas, es decir, constatar permanentemente si las personas que se desempeña en una determinada función tiene las competencias requeridas o, en su defecto, cual es la distancia o brecha con el nivel requerido para tener un desempeño exitoso superior (paso 2).
Este análisis no se hace una vez (paso 2) sino en forma permanente (paso 3), para luego proveerles desarrollo (paso 4). Los pasos mencionados representan funciones a cargo del área de Recursos humanos o capital humano. La consecuencia final u objetivo será incrementar el valor accionario. Cambio organizacional (CO) Los distintos estudios sobre el cambio organizacional y como lograrlo se basan en general, en obtener cambio de comportamientos a través de la formación. Y gestión por competencias permite accionar tres tipos de cambios que son ulturales; de arriba abajo, de lado a lado y de abajo arriba.
El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del talento humano. Las organizaciones son como un espacio social donde existen acuerdos y divergencias al mismo tiempo esta pueden ser dirigidas por un dueño o un equipo gerencial que solo tenga para su empresa una visión autónoma; pero el contexto aun a su pesar los obligara a introducir otra visión. La visión autónoma se preocupa por la cultura in 30F su pesar los obligara a introducir otra visión. La visión autónoma se preocupa por la cultura interna y las ongruencias entre individuos u organizaciones.
Y la visión heterónoma se preocupa por la adaptación de la empresa con el medio externo. Las terapias psicológicas pueden ser eficaces para el desarrollo de competencias, pero deben realizarse a partir de una decisión personal. Capitulo 3. Como desarrollar competencias. Desde siempre las personas han desarrollado sus competencias de manera natural. Las organizaciones también han trabajado para el desarrollo de las competencias de sus integrantes, en ocasiones, sin ser especialmente conscientes de llevar este desarrollo adelante.
El desarrollo de competencias consiste en definir caminos para ayudar a que las personas desarrollen sus competencias cuando el proceso natural no es suficiente. n ejemplo clásico es designar a una persona en forma interina U en un puesto, asignarle determinadas funciones. Todas estas variantes tienen un denominador común: poner a la persona en situación para que demuestre si tiene o no las competencias para el puesto, y desde una responsabilidad menor darle la oportunidad de equivocarse o corregir su desempeño.
Esta metodología se basa en este principio: lograr la madurez rofesional a través de recibir una guía experta para el desarrollo. El tránsito se realizará a tr eriencia en el trabajo PAGF40F o la simulación de tareas I el aprendizaje de trabajo. Consiste en preparar a la persona mediante en el desarrollo de sus capacidades a través de la práctica. Experiencia en un entorno de aprendizaje Cuando se hace referencia a un entorno de aprendizaje, se trata del desarrollo de competencias en el trabajo y se piensa en un contexto apropiado para favorecer el proceso de aprender; pero dicho proceso requiere incluir, además, un seguimiento.
Si esigna a una persona para cumplir una determinada función y esta no recibe retroalimentación, a través de un supervisor asignado que lo guíe, será muy difícil lograr el objetivo propuesto. Los planes de formación dentro de las organizaciones El término «formación» resume las diversas actividades que debe encarar una organización para la transmisión de conocimientos y el desarrollo de competencias con el objetivo de lograr una mejor adecuación persona-puesto en su personal, en referencia tanto al puesto que cada persona ocupa actualmente como al que ocupará en el futuro.
Métodos más frecuentes para el desarrollo de personas Los métodos más usuales para el desarrollo de recursos humanos son los siguientes. Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo • Coaching / Mentoring • Rotación de puestos • Asignación a taskforces • Asignación a comités / nuevos proyectos • Asignación como asistente de posiciones de dirección • Paneles de gerentes para entrenamiento Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo • Cursos formales de capacitación o formación • Lecturas guiadas • Capacitación on line • Seminarios externos
Capacitación on line • Método de estudio de casos • Juegos gerenciales • Programas relacionados con universidades • Role-playing • Licencias sabáticas • Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral Los modernos métodos de capacitación incluyen desde la participación activa hasta la experimentación del conocimiento. Los programas deben ser flexibles, acordes a la disponibilidad del trabajador y de la organización.
La capacitación puramente teórica está en desuso y las nuevas generaciones quieren una rápida experimentación práctica. De los instructores se espera «la órmula» para solucionar los problemas bien y rápido. Aprendizaje experimental En el aprendizaje o capacitación experimental el participante combina su propia experiencia con los conocimientos adquiridos, y al aplicar los nuevos conocimientos a experiencias concretas se logra el éxito de la actividad.
El aprendizaje en equipo El buen trabajo en equipo dependerá de si realmente en el momento de evaluar a los empleados se valora o no su comportamiento grupal, como verdaderos jugadores de equipo, si se considera que una persona se ha desempeñado bien cuando su labor ha permitido que otros se desempeñaran atisfactoriamente. Otras fuentes de aprendizaje dentro de la organización son las imágenes referenciales (por ejemplo, la de los fundadores). Es la imagen que pueda tener e de sus fundadores.
Divulgar la figura del funda presa V sus expectativas, ser un motivador para el desarrollo de ciertas competencias deseadas por esa organización en particular. Determinar objetivos y necesidades El origen de las necesidades de capacitación o la detección de las mismas puede provenir de diferentes fuentes: como resultado de una evaluación de desempeño, cuando una persona es esignada como sucesora de otra (planes de sucesión), o en otras situaciones que pueden presentarse en las organizaciones en relación con el desarrollo de las personas. ?Cómo fijar objetivos operativos? La capacitación siempre se verá condicionada por las posibilidades económicas. Hay medios de capacitación muy costosos que requieren muchas horas de diseño, y otros que demandan menos recursos y tiempo. Deberá tenerse en cuenta, además, si son programas a distancia o basados en un diseño estándar. Para el presupuesto de capacitación se consideran diferentes aspectos: • Los medios de formación. ??? Los participantes (número, tipo, características). • Los capacitadores necesarios, en la cantidad y con el perfil requerido, así como sus competencias. Si los formadores serán internos o externos. • El ámbito geográfico donde será impartida la capacitación. • Objetivos de la capacitación; plazos y tiempos de las diferentes actividades.
Análisis de perfil requerido versus competencias y conocimientos en forma individual La capacitación o formación de una persona, ya sea en conocimientos concretos o que se trate de una actividad formativa o de un programa de desarrollo, siempre deberá ser on relación a las necesid nización y en particular del puesto o siempre deberá ser con relación a las necesidades de la organización y en particular del puesto ocupado por el/los participantes o el que ocupará/n en un plazo determinado.
Por lo tanto, cuando se evalúa un caso en particular se debe comparar la descripción del puesto actual o futuro con la evaluación del participante (evaluación de desempeño o evaluación de competencias). Un programa para el desarrollo de competencias surgirá de la necesidad de cubrir el gap (brecha o diferencia) existente entre los dos indicadores. Si el resultado de la evaluación por competencias de una persona muestra diversos gap o brechas entre el nivel requerido y el que posee, se deberá pensar en caminos adecuados para facilitar el desarrollo de estas competencias donde se registra un déficit.
Evaluación del grado de desarrollo de competencias para un colectivo en particular Una organización puede analizar el desarrollo de competencias de todo su personal, o de un colectivo en particular. La recomendación, es que antes de planear actividades en materia de desarrollo de competencias para toda la organización o para rupos específicos se realice un análisis para determinar aquellas competencias que presentan un gap (brecha) significativo.
Siempre será beneficioso, si así lo permite el presupuesto, comenzar por el desarrollo de aquellas con mayor gap. Caminos para el desarrollo de competencias Entrenamiento y capacitación El entrenamiento y la capacitación en competencias ofrecen diferentes caminos para el desarrollo de competencias. • Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealment desarrollo de competencias. ?? Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente e tipo muy práctico, «talleres» • El entrenamiento derivado del propio desempeño en un puesto de trabajo: • El autodesarrollo, que será, en definitiva, la base para el El rol del tutor-mentor-entonador en el desarrollo de competencias Las acciones de desarrollo se optimizan con la guía o la supervisión de una persona experta que determine cuáles acciones son indicadas en cada caso y cómo guiar a la persona en su propio autodesarrollo. La persona experta debe cumplir ciertos requisitos, y diversas características. ?? En síntesis: para ser un entrenador/mentor/tutor de una ompetencia determinada, la persona debe ser un líder y debe poder transmitir esta capacidad a otros, aun sin contar con conocimientos teóricos sobre el particular. Pluralidad de métodos desde la organización para el desarrollo de Si una organización se plantea modificar las competencias organizacionales, las de un individuo o las de un grupo de individuos, dispone de una pluralidad de métodos posibles, que hemos agrupado en tres grandes categorías: 1. Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo. 2. Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo. . Técnicas para el autodesarrollo. Como debe o puede manejar una organización el caso de competencias no desarrolladas? Las organizaciones deberá enta si las personas que deben desarrollar compet una evaluación inferior al una evaluación inferior al rango requerido o carecen de las mismas. En este ultimo caso, será bastante más difícil que si se verifica la competencia en algún grado, aunque sea mínimo. En todos los casos hay que tener en cuenta que el desarrollo es posible solo si la persona lo desea, pero el deseo solo no es suficiente. ¿Es posible medir el desarrollo de competencias?
La medición del desarrollo de las competencias de las personas, así como otras mediciones en relación con el comportamiento organizacional y de los individuos, se puede medir a través de las evaluaciones. En materia de desarrollo de competencias se podrían medir las competencias de las personas antes y después de la implementación de planes de desarrollo, y de ese modo, comparando los resultados obtenidos, sacar alguna conclusión al respecto. Primero debe definirse el nivel deseado o requerido de las distintas competencias; luego se evalúan o miden las competencias en un año, y luego en los siguientes («año 2»).
Si las competencias se acercan al perfil requerido, los programas de desarrollo de competencias habrán sido eficaces. Tres pilares de nuestra propuesta para el desarrollo de Autodesarrollo dirigido: serie de actividades realizadas fuera del ámbito de trabajo por propia iniciativa del empleado para el desarrollo de una competencia. El rol de la empresa es hacer tomar conciencia al empleado sobre cuales competencias que debe desarrollar. Ofreciendo oportunidades e información al Entrenamiento experto: a cargo del jefe directo, del jefe del jefe o de un consultor externo. 0 DF 15
