Traduccion 5 fuezas de Porter

www. hbrreprints. org El conocimiento de las cinco fuerzas puede ayudar a una compañía a comprender la estructura de su industria y tomar una posición que sea más rentable y menos vulnerables a los ataques Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia Por Michael E. Porter Se incluye en este artículo completo de Harvard Business Review : 1 Resumen del Artículo La Idea en breve — I 6 La Idea en la práctica on _ 2 Las cinco fuerzas c 18 Lecturas comple Una lista de material d bajar a a la estrategia taciones para guiar una mayor exploración de ideas y aplicaciones del art[culo Nueva impression R0801E

Las cinco fuerzas competitivas que moldean La idea en resumen clientes . Consideremos la aviación comercial: Es una de las industrias con menores utilidades porque todas las cinco fuerzas son fuertes. Los rivales establecidos compiten intensamente en precio. Los clientes son inconstantes, buscando mejor trato independientemente del portador. proveedores, fabricantes de aviones y motores, junto con las fuerzas laborales sindicalizadas— se llevan la mayor parte de las ganancias de las aerolíneas. Nuevos jugadores entran en la industria en un flujo constante.

Y los sustitutos están disponibles, viajes por tren o carro. Al analizar las cinco fuerzas competitivas, se tiene una imagen completa de lo que está influenciando la rentabilidad en su industria. Se identifican las tendencias que cambian el juego en forma temprana, para que pueda rápidamente explotarlas. Buscar formas para trabajar alrededor de las restricciones de la rentabilidad o aun moldear las fuerzas a su favor. La idea en la practica Al entender como las cinco fuerzas competitivas influencian substitutos tales como envío de carga por ferrocarril.

Para crear y sostener rentabilidad a largo termino dentro de esta industria, el fabricante de camiones pesados Paccar escogió enfocarse en un grupo donde las fueras competitivas son débiles; los conductores individuales que poseen su propio camión y contratan directamente con los proveedores. Estos operadores tienen una influencia limitada como compradores y son menos sensibles al precio debido a sus lazos emocionales y dependencia económica de sus propios carros.

Para estos clientes Paccar ha desarrollado características tales como: cabinas para dormir lujosas, asientos suaves de cuero y un elegante exterior. Los compradores pueden seleccionar entre cientos de opciones para poner su firma personal a estos camiones echos por pedido. Los clientes le pagan un 10% Premium a Paccar, y la compañía ha tenido ganancias por 68 años y han ganado un retorno de capital a largo plazo por encima del 20%.

EXPLOTAR CAMBIOS EN LAS FUERZAS Ejemplo: Con el advenimiento de la Internet y distribución digital de música, Las descargas no autorizadas, crearon un substituto ilegal pero potente para los servicios de las compañías discográficas . Las compañías 1997 a cuatro hoy. DARLE FORMA A LAS FUERZAS A SU FAVO R Use tácticas diseñadas especificamente para reducir el porcentaje de ganancias que se va a otros competidores. Por ejemplo: ?? Para neutralizar el poder del proveedor, estandarizar las especificaciones de piezas para que su empresa puede cambiar más fácilmente entre los proveedores. ?? Para contrarrestar el poder de los clientes, expanda sus servicios, de esta forma le es mas difícil a su cliente dejarlo para ir con un rival. • Para moderar las guerras de precios iniciadas por rivales establecidos, inviertan más en productos que difieren significativamente de las ofertas de los competidores. • Para ahuyentar a los nuevos participantes, elevar los costos fijos para competir; por ejemplo, mediante la intensificación de sus gastos de ?? Para limitar la amenaza de sustitutos, ofrecer mejor valor a través de mayor accesibilidad de producto.

Los productores de refrescos lo hicieron mediante la introducción de máquinas expendedoras y canales de tienda de conveniencia, que mejoraron dramáticamente la disponibilidad de bebidas sin alcohol en comparación con otras bebidas. compañía a comprender de su industria V marcar u e sea más rentable V y comenzó una revolución en el campo de la estrategia. En las décadas siguientes, Porter ha traído su firma, «rigor económico» al estudio de la estrategia competitiva para corporaciones, regiones, naciones y ecientemente cuidado de la salud y filantropía.

Las «Cinco Fuerzas de Portet’ le han dado forma a una generación de investigación académica y practica de negocios. Con insistencia y asistencia del profesor Jan Rivkin del Harvard Business School y su antiguo colega Joan Magretta, Porter reafirma, actualiza y amplía su trabajo clásico. También se refiere a malentendidos comunes, proporciona una guía práctica para los usuarios del marco de trabajo y ofrece una visión más profunda de sus implicaciones para la estrategia de hoy.

En esencia, el trabajo del estratega es entender y hacer frente a la competencia. A menudo, sin embargo, los administradores definen competencia de una forma demasiado estrecha, como si ésta sólo ocurriera entre los competidores directos actuales. Sin embargo la competencia por ganancias va más allá de los rivales establecidos en la industria para incluir otras cuatro fuerzas competitivas tales como: clientes, proveedores, competidores potenciales y productos substitutos.

La rivalidad prolongada que resulta de los cinco fuerzas definen la estructura de la industria y moldean la naturaleza de la interacción competitiva dentro de una industria. Tan diferentes unas de otras como pueden parecer las ndustrias en la superficie, las causas subyacentes de rentabilidad son iguales. La industria automotriz mundial, por ejemplo, parece que no tienen nada en común con el mercado mundial de obras maestras del arte o la industria de entrega de salud fuertemente regulado en E de entrega de salud fuertemente regulado en Europa. ero para entender la competencia industrial y rentabilidad en cada uno de esos tres casos, uno debe analizar la estructura subyacente de la industria en términos de las cinco fuerzas. (Ver el apartado «Las cinco fuerzas que forman la competencia industrial. «) Si las fuerzas son intensas, como son en Industrias tales como hoteles, líneas aéreas y textiles, casi ninguna compañía gana atractivos rendimientos de la inversión. Si las fuerzas son benignas, como son en industrias tales como software, bebidas y artículos de tocador, muchas empresas son rentables.

La estructura de la industria impulsa la competencia y rentabilidad, no si una industria produce un producto o servicio, está surgiendo o ya es madura, de alta o baja tecnología, regulados o no regulados. Mientras una multitud de factores puede afectar la rentabilidad de la industria en el corto plazo — incluyendo el clima y el iclo de negocio, la estructura de la industria, manifestada en las fuerzas competitivas, establece la rentabilidad de la industria en el mediano y largo plazo. (Ver apartado «Diferencias en la rentabilidad de la industria. ) La comprensión de las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes, revela las raíces de la rentabilidad actual de la industria mientras que proporciona un marco de trabajo para anticipar e influenciar la competencia (y rentabilidad) con el tiempo. Una saludable estructura de la industria debe ser una preocupación tanto a nivel competitivo para los estrategas como la posición propia de la empresa. Entender a estructura de la industria también es esencial para un posicion empresa. Entender posicionamiento estratégico eficaz.

Como veremos, la defensa contra las fuerzas competitivas y el moldearlas a favor de una empresa son cruciales para la estrategia. Fuerzas que dan forma a la competencia La configuración de las cinco fuerzas difiere por industria. En el mercado de aeronaves comerciales, la fiera rivalidad entre los productores dominantes Airbus y Boeing y el poder de negociación de las líneas aéreas que hacen grandes pedidos de aviones son fuertes, mientras que la amenaza de entrada, la amenaza de sustitutos, y el poder de los roveedores son más benignos.

En la industria de salas de cine, la proliferación de formas de entretenimiento substitutos y el poder de los productores y distribuidores de películas, el aporte crítico, son importantes. La fuerza o fuerzas competitiva más fuerte(s), determina(n) la rentabilidad de una industria y se convierten en la(s) más page 2 importante(s) para la formulación de la estrategia. La fuerza más prominente, sin embargo, no es siempre evidente. Por ejemplo, aunque la rivalidad es a menudo feroz en las industrias de los productos básicos, puede no ser el factor que limita la rentabilidad.

Bajos retornos de la industria de la película fotográfica, por ejemplo, son el resultado de un producto sustituto superior — como Kodak y Fuji, líderes mundiales de los productores de pelicula fotográfica, aprendieron con el advenimiento de la fotografía digital. En tal situación, ajustarse el producto substituto se convierte en la prioridad estratégica número uno. La estructura de la industria surge de un conjunto de características económicas y técnicas que determinan I 7 estructura de la y técnicas que determinan la potencia de cada fuerza competitiva.

Examinaremos estos controladores en las áginas que siguen, tomando la perspectiva de un titular, o de una empresa que ya está presente en la industria. El análisis puede ampliarse fácilmente para entender los desafíos que enfrenta a un potencial competidor. Amenaza de entrada. Nuevos participantes en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación del mercado que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesarios para competir.

Particularmente cuando los que ingresan está diversificando de otros mercados, pueden nivelar las capacidades existentes y flujo de efectivo para sacudir la competencia, como lo hizo Pepsi uando entró en la industria del agua embotellada, Microsoft cuando comenzó a ofrecer los navegadores de internet, y Apple cuando entró en el negocio de distribución de música. La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un tope en el potencial de ganancia de una industria.

Cuando la amenaza es alta, los titulares deben disminuir sus precios o impulsar las inversiones para disuadir a los nuevos competidores. En la venta por menor de cafés especiales, por ejemplo, las barreras de entrada relativamente baja significan que Starbucks debe invertir agresivamente en la modernización de las tiendas y los menús. La amenaza de entrada en una industria depende de la altura de las barreras de ingreso que están presentes y a la reacción que los nuevos participantes pueden esperar de los titulares.

Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan poco represalia de los competidor de entrada son bajas y los recién llegados esperan poco represalia de los competidores arraigados, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad de la industria es moderada. Es la amenaza de entrada, no el ingreso real, lo que baja la rentabilidad. Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas ue tienen las empresas establecidas sobre los nuevos participantes. Existen siete fuentes principales: 1.

Las economías de escala referentes a proveedores. Estas economías ocurren cuando las firmas que producen en mayores volumenes disfrutan de menores costos por unidad porque se pueden aplicar los costos fijos sobre más unidades, emplean tecnología más eficiente o dan mejores términos a los proveedores. Las economías de escala del lado del proveedor disuaden la entrada forzando al candidato aspirante a entrar en la industria a gran escala, que requiere desalojar a competidores atrincherados, o a aceptar una esventaja de costos.

Las economías de escala pueden encontrarse en prácticamente todas las actividades en la cadena de valor; Las que son más importantes varían según la industria. 1 En microprocesadores, titulares tales como Intel están protegidos por las economías de escala en la investigación, fabricación de chips y mercadeo al consumidor. para empresas de cuidado de césped como Scotts Miracle-Gro, las más importantes economías de escala se encuentran en la cadena de suministro y la publicidad en los medios.

En la entrega de pequeños paquetes, las economías de escala se resentan en los sistemas nacionales logísticos y tecnología de la información. 2. Escala de beneficio de demanda. Estos beneficios, también conocido como los efectos de red, se presentan en las industrias do demanda. Estos beneficios, las industrias donde la disposición de un comprador a pagar por el producto de una compañía aumenta con el número de otros compradores que también patrocinan la empresa.

Los compradores pueden confiar en grandes compañías más por un producto crucial: recordar el viejo adagio de que nadie habla sido despedido por comprarle a IBM (cuando era el fabricante dominante de computadoras). Los compradores también pueden valorar estar en una «red» con un mayor numero de compañeros. Por ejemplo, participantes de las subastas en línea son atraídos a eBay porque ofrece los socios comerciales más potenciales.

La Escala de beneficio de demanda desincentiva la entrada limitando la disposición de los clientes a comprar de un recién llegado y reduciendo el precio que puede solicitar el recién llegado hasta que acumule una gran base de clientes. 3. Costos de cambio de clientes. Costos de cambio son los costos fijos que los compradores enfrentan cuando cambian de proveedor. Estos costos pueden surgir porque un omprador que cambia de vendedor debe, por ejemplo, alterar las especificaciones de producto, capacitar empleados para utilizar un nuevo producto o modificar los procesos o sistemas de información.

Cuanto mayor sean los costos de cambio, más dificil seré para un participante ganar a clientes. El software de planificación de recursos empresariales (ERP) es un ejemplo de un producto con muy altos costos de conmutación. Una vez que una empresa ha instalado sistema ERP de SAP, por ejemplo, los gastos de la mudanza a un nuevo vendedor son astronómicos debido a datos integrados, el hecho de que los procesos internos h 0 DF 56