UNIDAD IV
UNIDAD IV La consultoría y el cambio El cambio es la razón de ser de la consultoría de empresas. El cambio en las organizaciones está vinculado con el cambio en las personas, y entre ambos hay muchas influencias recíprocas: las organizaciones influyen en las personas y las personas influyen en el desarrollo de las organizaciones. El consultor de empresas competente debe ser consciente de estas complejas relaciones y, en particular, saber cómo enfocar diversas situaciones de cambio.
Por consiguiente, este cap(tulo es particularmente importante para comprender el carácter y los métodos de la consultoría. No cabe duda de que los seres humanos son muy adaptables y, a falta de otra posi tiempo un cambio q p el objeto de la consul ía. L procurar introducir c organizaciones y, al satisfactorio el trabajo del personal. El proceso de cambio durante mucho to.
Pero no es éste empresas deben endimiento de las s interesante y El modelo de secuencia en tres etapas Un concepto útil del proceso de cambio es el modelo de secuencia en tres etapasl: la descongelació2, o sea el deshielo de las pautas de comportamiento establecidas; el cambio, o sea, la transición hacia unas nuevas pautas, y la re congelación, o sea, el establecimiento e unas nuevas pautas. En cada una de estas etapas se considera que existen ciertas condiciones y que deben funcionar determinados subprocesos.
La descongelación requiere un K0MaHAa I ecwposawe OKHO Cnpa3Ka una situación algo incómoda, pues se supone necesario cierto grado de ansiedad o insatisfacción; en efecto, para aprender tiene que existir una necesidad de procurarse nueva información. Las condiciones que intensifican el proceso de descongelación incluyen generalmente algo más que un grado normal de tensión que conduzca a una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo, una falta de fuentes de información, la eliminación e los contactos corrientes y de las rutinas habituales, y una disminución de la autoestima de las personas.
En muchos casos, si no en la mayoría, estas condiciones previas del cambio existen ya antes de que el consultor entre en funciones. El cambio o la transición al cambio ponen de relieve el papel que ha de desempeñar el promotor del cambio (el consultor) junto con la dirección y los trabajadores. Se dice que el cambio acontece cuando interviene un agente influyente con reputación y prestigio (de aquí la necesidad de que el consultor sea a la vez capaz en su tarea y reconocido como tal).
Los subprocesos de cambio comprenden dos elementos: La identificación, en virtud de la cual las personas afectadas reconocen la autoridad del promotor del cambio, adoptan sus motivaciones externas o generalizadas, analizan los cambios propuestos y aceptan con confianza los principios generales del cambio. La interiorización, en virtud de la cual las personas transforman los principios generales sostenidos por el promotor del cambio en fines personales concretos por medio de la adaptación, la experimentación o la improvisación.
El proceso de interiorización de nuevos objetivos es a menu 2 e nuevos objetivos es a menudo muy difícil, y generalmente requiere del promotor mucha creatividad para ayudar a otras personas a convertir las motivaciones externas (generales) en internas (concretas y personales) que las induzcan a aceptar el cambio propuesto. La descongelación se produce cuando estas personas operan el cambio por medio de la experiencia.
Los subprocesos implicados exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo la aprobación de los directores responsables) y suelen ir acompañados de una elevación de la autoestima de las personas que experimentan el cambio como consecuencia de la sensación e plenitud derivada del cumplimiento de la tarea. Se recomienda que en las etapas iniciales de la fase de descongelación se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc. para acelerar el proceso de instrucción.
En etapas posteriores se recomiendan estímulos intermitentes o aislados para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo. Finalmente, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interiorizan, o bien se rechazan y se abandonan. Realización del cambio Se admite generalmente que al emplear técnicas comunicativas persuasivas para introducir un proceso de cambio se siguen cuatro etapas sucesivas para alcanzar resultados satisfactorios: suscitar primero la atención, después el interés, luego el deseo, y finalmente la acción del personal.
El proceso de cambio exige el empleo de técnicas de comunicación refinadas entre el consul 3 personal. El proceso de cambio exige el empleo de técnicas de comunicación refinadas entre el consultor y el personal del cliente, Las sugerencias que siguen tienen por objeto ayudar a producir los cambios necesarios. Despertar la atención hacia la necesidad del cambio Existe sin duda un número ilimitado de métodos de atraer la atención de personas y grupos hacia nuevas propuestas. Sin embargo, hay dos métodos probados de particular interés para los consultores.
El modo más eficaz de despertar la atención inmediatamente consiste en crear ansiedad. En casos especiales la introducción de un estado de ansiedad extrema es sin duda eficaz; la evacuación de un edificio se logra muy rápidamente si se anuncia que alguien ha puesto una bomba en él. Sin embargo, los resultados demuestran que el uso continuo del método de la ansiedad tiende a ser contraproducente: el personal que es bjeto de tales amenazas deja finalmente de prestarles atención, sobre todo si los hechos anunciados no se producen.
Técnicas para facilitar el cambio Los consultores tienen acceso a una serie de métodos basados en las ciencias del comportamiento, con auxilio de los cuales pueden facilitar la evolución y el cambio en personas, grupos y organizaciones. Entre estos métodos figuran la dirección por objetivos, los grupos de diagnóstico, el análisis transaccional, el análisis de operaciones, la terapia de grupo de trabajo, las técnicas de comunicación no verbal, el desarrollo de la rganización, el uso de redes de gestión (managerial gris), la motivación de la realización, etc.
El dominio práctico en el empleo de estas técnica 4 7 gris), la motivación de la realización, etc. El dominio práctico en el empleo de estas técnicas es lo que distingue al consultor del teórico académico. Las técnicas pueden adquirirse en parte asimilando datos de investigaciones y publicaciones, pero en gran medida deben aprenderse mediante la experiencia.
El desarrollo de la organización se ha definido como «un esfuerzo 1) planificado, 2) a nivel de toda una organización y 3) dirigido desde rriba para 4) aumentar la eficacia y la vitalidad de la organización mediante 5) intervenciones planificadas en los ‘procesos’ de la organización fundadas en los conocimientos aportados por las ciencias del comportamiento. Tácticas para realizar el cambio Un hecho fundamental que no debe olvidarse es que la consecución del cambio sólo puede lograrse modificando el comportamiento.
Por ejemplo, una persona puede haber aprendido realmente todo lo que debe saber sobre un nuevo método sin que un observador esté seguro de ello, puesto que no hay métodos fidedignos para evaluar lo que ha aprendido a persona en cuestión. Pero puede medirse el cambio, caso de haberse producido, por el comportamiento de la persona observada, con lo cual se tiene indirectamente una idea de lo que ha aprendido. Factores ambientales que influyen en el proceso de cambio Los consultores que tratan de promover cambios deben tener presentes los factores ambientales que pueden influir en su labor.
Posición del promotor del cambio ante el grupo Para lograr una reacción p iata en el intento de 5 persuadir a un grupo de ac bio, es indispensable que el intento de persuadir a un grupo de aceptar el cambio, es ndispensable que el promotor del mismo sea considerado digno de confianza. Este factor no es tan importante si se buscan efectos a largo plazo, pues en este caso puede intervenir un efecto de demora prolongada en virtud del cual se produce una disociación entre el contenido de la información y su fuente original.
Poco importa que el promotor del cambio sea visto como un beneficiario personal de la nueva situación, siempre que ello no sea a expensas de las personas afectadas por el cambio. Sin embargo, las personas afectadas por el cambio son más propensas a dejarse influir por la supuesta actitud del promotor el cambio (por ejemplo, reducción implacable de costos) que por su personalidad (por ejemplo, reservado, seco). El promotor del cambio no sólo debe ser un experto, sino que, si es posible, debe ser presentado y reconocido como tal.
La red de comunicación informal Las comunicaciones sobre cuestiones de mucho interés parecen producir cambios de actitud mayores y más rápidos en un grupo cuando la información es «oída por casualidad» o se filtra a través de redes de comunicación informales que cuando se transmite por la red formal. Los rumores, que prosperan cuando no existen comunicaciones formales, están en general limitados los conductos informales y a menudo pueden contrarrestarse usando estos mismos conductos. Objeciones al cambio La resistencia al cambio no es infrecuente.
El consultor debe aprender, ya al principio de su carrera, a superar objeciones. En general, los objetantes pueden clasificarse en «minuciosos» y «super carrera, a superar objeciones. En general, los objetantes pueden clasificarse en «minuciosos» y «superficiales». Los «minuciosos» incluyen las personas que formulan preguntas concretas y detalladas acerca del proceso de cambio. En general, se trata de auténticos objetantes, sobre quienes puede influirse ás fácilmente que sobre otros tipos de persona mediante argumentos lógicos.
Los «superficiales» son las personas que generalizan y amplían la cuestión examinada. Este tipo de persona generalmente es muy dificil de convencer, pues con frete. La consultoría y el cambio ciencia se interesa más por la forma de sus objeciones que por su contenido. La composición del auditorio por tipos de personalidad Mantener el control de la situación ante muchas personas es dificil en el mejor de los casos. Cuando uno trata con individuos o grupos pequeños hay a veces la oportunidad de usar a ciertos iembros del grupo para intensificar el proceso de cambio.
Las personas que son ecuánimes, que demuestran confianza en sí mismas y tienen cierto grado de autoestima parecen capaces de influir sobre otras que carecen de estas características. A su vez, aquéllas parecen dejarse influir más por la información que tiene connotaciones optimistas que por la que tiene connotaciones pesimistas o negativas. El consultor debe procurar granjearse la confianza de este tipo de personas señalando a su atención los resultados positivos probables del proceso de cambio, con lo cual éstas apoyarán ante el grupo las propuestas del consultor.
